As pessoas querem colaborar

Dois sócios de minha mais nova empreitada - uma organização em rede que combina serviços de consultoria e agência de comunicação - voltaram de uma reunião com um briefing para a criação de uma campanha. Como se tratava de uma concorrência, escolheram tocar o desafio apenas entre eles. Alegavam que não queriam envolver outras pessoas numa situação de alto risco, haja vista que várias agências - algumas, inclusive, maiores e mais experientes que a nossa - estavam no páreo.

 

Lancei a provocação: "Por que não perguntam para as pessoas se topam participar no risco?" Colocada a pergunta, surpresa! Praticamente quase todos da rede não só aceitaram o desafio como participaram ativamente - por WhatsApp, que era a forma possível para uma noite de sexta-feira. Um dos dois que trouxe o briefing puxou a liderança para si, enquanto todos os outros desafiavam as primeiras ideias, traziam novas sugestões, apresentavam referências, criavam textos, chamadas, propunham e revisavam peças. Me chamou a atenção a quantidade e a qualidade das trocas, construtivas, respeitosas, mas também assertivas, autorais, apaixonadas.

 

Sim, ganhamos a concorrência, o que deixou a todos muito felizes e orgulhosos. Mas o que mais nos encantou foi a forma como fizemos para chegar lá. Foi um processo intenso e divertido, mas, sobretudo, muito colaborativo. E, ao olhar o processo todo pelo retrovisor e me perguntar o que teria se passado para que ele ocorresse dessa forma, veio mais uma vez uma frase que martela há anos em minha cabeça: As pessoas querem colaborar. Só não querem ser enganadas, ou se sentirem usadas. E o que fizemos que contribuiu para o emergir dessa cultura colaborativa sem efeitos colaterais pode ser resumido em quatro grandes princípios:

 

1. Conexão a um propósito comum - estamos construindo uma nova organização. O desafio colocado era mais uma forma poderosa para colocar esse propósito em prática, algo desejado por todos que fazem parte da rede. Tanto é que, feito o convite, a aceitação foi quase unânime.
2. "Freedom within a frame" - havia um briefing claro e alguém garantindo que, tanto o que era pedido quanto outras condições, como restrições orçamentárias e prazos, fossem respeitadas. Dentro desses princípios, a liberdade era total. É o que chamamos de "freedom within a frame"
3. Equilíbrio entre direcionamento e co-criação - se de um lado havia muita autonomia para colaborar, de outro havia um líder presente e que, quando necessário, deu a palavra final. Por outro lado, poder escutar diferentes perspectivas oferece um conforto maior e mais probabilidade de acerto na tomada de decisão.
4. Equilíbrio entre dar e receber - num modelo mais convencional, a remuneração acaba concentrada em menos pessoas. Numa organização em rede, essa mesma remuneração é mais distribuída, gerando um maior equilíbrio entre dar e receber, de maneira a diminuir potenciais injustiças e reconhecendo tanto as contribuições individuais - cada um deve receber conforme o valor que aportou ao projeto - quanto o desempenho, que é sempre coletivo.

 

E, mesmo sem colocar nessa lista, eu também destacaria o desapego da dupla que foi pegar o briefing: Desapego da cultura da escassez e do medo de perder o controle com a participação de mais pessoas no processo. Mas o pior desapego, quando o tema é comunicação, é o desapego do saber, posto que ainda se acredita que quem demanda um projeto de comunicação o faz porque não entende de comunicação. E eu adoro desafiar essa crença, afirmando que quem demanda a solução em comunicação também entende de comunicação - mesmo que não tenha estudos ou experiência na área. Se é um ser humano, é um comunicador praticante e, portanto, um entendido em comunicação. Só que, quando se somam inteligências - a do cliente e a da consultoria e/ou agência de comunicação -, o conjunto das práticas e das diferentes perspectivas pode levar a um resultado muito mais interessante.

 

Foi o que aconteceu com outro cliente que nos procurou para ajudá-lo a desenvolver uma estratégia e um plano para comunicar uma mudança de grande impacto sobre os colaboradores. A empresa se preparava para migrar do sistema de gestão matricial para abraçar o modelo de unidades de negócios. E o que fizemos? Convidamos o comitê executivo para criar conosco. O resultado esperado foi atingido. Mas mais importante foi o inesperado...

 

Após as duas reuniões de co-criação que facilitamos, percebemos que o tempo que o grupo passou junto - dois encontros de cerca de 3 horas cada- era essencial para o entendimento do que iria se fazer. Os alinhamentos necessários de como a mudança deveria ocorrer e as implicações e desdobramentos para cada um. Enquanto eles criavam a estratégia e o plano de comunicação, esse outro fenômeno acontecia, o que reforça que as pessoas não apenas querem colaborar, como também colaboração é um ótimo negócio.