A dinâmica perfeita entre cofundadores: o que é preciso fazer para essa química funcionar

Uma simples frase resume a importância do quanto uma boa química entre aqueles que criaram uma companhia é essencial para trilhar um caminho de sucesso: O relacionamento entre cofundadores está entre as coisas mais importantes em toda empresa.

De fato, existem alguns aspectos que considero essenciais para que a dinâmica entre cofundadores de uma empresa dê certo - o que, claro, afeta diretamente a trajetória do empreendimento. Esses aspectos envolvem desde o processo de definição de um CEO; passando pela escolha do papel de cada fundador; até a elaboração de um contrato entre eles.

E que aspectos são esses? Separei alguns daqueles que considero primordiais, de forma bem didática, em formato de perguntas e respostas. Vamos nessa?

É preciso definir um (a) CEO quando há mais de um fundador?

Esse é um assunto que sempre vem à tona em conversas com investidores, que querem entender como funciona a tomada de decisão na empresa. É normal uma empresa em estágio inicial ainda não ter papéis muito bem definidos e rígidos, mas é importante que os empreendedores não tenham receio de conversar sobre o assunto. Uma hora o seu negócio vai precisar de alguém responsável pela tomada de decisão final e de responsabilidades claras para todos os fundadores.

O melhor momento para ter essa conversa é quando a sua ideia deixa de ser um projeto e passa a ser uma empresa. Ou seja, quando você começa a contratar funcionários e o nível de seriedade do negócio aumenta. Quanto mais cedo, melhor. E, claro, antes das reuniões com investidores.

Como escolher o (a) CEO se os sócios têm perfis parecidos?

O melhor a fazer é deixar o ego de lado e olhar friamente os skill sets, ou seja, as aptidões profissionais de cada um. O ideal é que os fundadores tenham trabalhado juntos por muito tempo e conheçam essas aptidões uns dos outros. Com base nisso, ajuda muito pesar na balança os prós e contras e pedir a opinião de pessoas próximas, como amigos ou ex-colegas de trabalho.

É importante ter em mente que esse papel pode mudar ao longo do tempo, de acordo com as necessidades da empresa. É muito comum no Vale do Silício, por exemplo, que o (a) CEO mude quando a empresa está mais madura.

Algumas dicas:

• Trabalhem juntos a ponto de entender as competências e habilidades um do outro. E também o que cada um não gosta de fazer;
• Transformem o projeto em empresa;
• Com base no skill set ideal do (a) CEO e no de vocês, definam quem seria a melhor pessoa para o papel no momento;
• Sejam transparentes e honestos. Isso inclui expor desejos, angústias e medos para que a equação feche. Se necessário, contrate um coach para ajudar.

Mas qual é o papel do (a) CEO?

Ele (a) precisa ter boa capacidade de liderança e gestão e trazer as pessoas certas para os cargos cruciais na companhia, fornecendo as ferramentas necessárias para fazê-las brilhar. Além disso, tem relevante papel externo, para se relacionar com stakeholders, de forma a fechar parcerias e levantar capital.

É preciso ter em mente que, muitas vezes, é possível que os fundadores dividam ações da empresa de forma igual, independentemente do papel de cada um. Ou seja, não necessariamente o papel do (a) CEO está relacionado com ganhos financeiros.

Por que é importante assinar um contrato entre os fundadores?

O chamado co-founder contract é um documento que define as regras do jogo. Um exercício simples é que os sócios discutam tudo o que é relevante para evitar ruídos futuros. Colocar (literalmente) no papel é a forma de oficializar o que foi conversado, para que se possa retomar determinado ponto quanto necessário.

É recomendável que um dos sócios, devidamente preparado, ou um mediador externo e neutro lidere a discussão. E, claro, todos devem assinar.

Perguntas que ajudam a definir as regras do jogo:

• Cargos e responsabilidades - Qual é a função do (a) CEO neste momento? Quem pode executar isso e quem não pode? Que tipo de profissional deve compor o c-level? Quais as responsabilidades de cada cargo?
• Missão e visão - Qual é a estratégia de longo prazo? Quais são os marcos a serem atingidos em busca dessa estratégia?
• Valores - Quais são os valores para os sócios e para a empresa? O que é inegociável para cada um?

O que deve conter esse contrato?

Basicamente tudo o que pode gerar ruído no futuro. Em relação à cultura de trabalho, por exemplo, é preciso definir a política de férias, os critérios de home office e qual a disponibilidade de horários de cada um. Sobre valores, é importante saber o que é importante para cada um, assim como o que é inaceitável e levaria ao desligamento de um sócio - como roubo ou fraude. Um sócio fundador não tem imunidade.

Por que é importante ter uma estrutura de vesting?

Por definição, vesting é um instrumento jurídico por meio do qual o sócio ou colaborador recebe, progressivamente, direito de participação em uma empresa, por meio de regras pré-estabelecidas.

Por experiência, sabe-se que as principais razões para a morte de startups são brigas entre sócios e falta de dinheiro. Elas levam você a ter menos tempo para resolver o que importa para o business rodar. Sem dinheiro, não há como resolver os problemas. Com briga, perde-se o foco.

Daí a necessidade de implantar uma estrutura de vesting. Esse instrumento permite trocar sócios que não estejam devidamente alinhados ao negócio - bom para a empresa, para os empreendedores e para os investidores. Isso evita, por exemplo, que um sócio deixe a operação com sua participação acionária, virando um “peso morto”.

Mas como funciona?

O mais comum são quatro anos de vesting e um ano de cliff (período que antecede o vesting, no qual a pessoa deve manter suas atividades sem ter direito a adquirir um percentual da empresa). No primeiro ano, ninguém recebe nada e, após os 12 primeiros meses, 1/48 das ações serão vestidas por mês, até chegar aos 100%. É o conceito do sweat equitiy (dinheiro do suor), ou seja, você não põe dinheiro, mas deve suar para garantir sua participação.

O vesting é interpretado como uma segurança do investidor perante os fundadores e uma proteção entre os empreendedores.

Não é recomendável atrelar o vesting a metas. A chance de frustração é grande, já que é praticamente impossível ser realista.
Como oficializar tudo?
Contrate um advogado especializado para tratar do vesting e do co-founder contract. É caro, mas é um custo necessário, ou melhor, um investimento no negócio.

Quando é a hora de contratar um CEO terceiro?

A alma de uma empresa tem muito dos fundadores. O mais comum é que eles reflitam sobre a necessidade de contratar um (a) CEO quando a empresa está madura e pode precisar de mudanças de gestão. Não há momento certo ou errado, isso depende do perfil de cada fundador.

Espero que o conteúdo tenha sido útil para quem ingressou ou deseja mergulhar de cabeça no empreendedorismo. No mais, deixo aqui algumas reflexões finais.

Lembre-se, ser CEO não é só estampar capa de revista e ser convidado (a) para palestras e eventos. Esse é um cargo que carrega a maior parte das responsabilidades de uma empresa e a expectativa de ter todas as respostas para todas as perguntas (o que é humanamente impossível), além de uma pressão (interna também) para fazer sempre o que é certo.

Além disso, ressalte-se, nada é escrito em pedra. É importante, repito, deixar o ego de lado e pensar friamente no que é melhor para a empresa em cada momento. O skill set do (a) CEO é dinâmico e deve mudar tanto quanto a companhia.

E, por fim, como vocês devem saber sou founder e co-CEO da Loft junto com meu sócio e parceiro de muitas empreitadas, Mate Pencz. Portanto “do what I say not what I do”.

Uma simples frase resume a importância do quanto uma boa química entre aqueles que criaram uma companhia é essencial para trilhar um caminho de sucesso: O relacionamento entre cofundadores está entre as coisas mais importantes em toda empresa.

De fato, existem alguns aspectos que considero essenciais para que a dinâmica entre cofundadores de uma empresa dê certo - o que, claro, afeta diretamente a trajetória do empreendimento. Esses aspectos envolvem desde o processo de definição de um CEO; passando pela escolha do papel de cada fundador; até a elaboração de um contrato entre eles.

E que aspectos são esses? Separei alguns daqueles que considero primordiais, de forma bem didática, em formato de perguntas e respostas. Vamos nessa?

É preciso definir um (a) CEO quando há mais de um fundador?

Esse é um assunto que sempre vem à tona em conversas com investidores, que querem entender como funciona a tomada de decisão na empresa. É normal uma empresa em estágio inicial ainda não ter papéis muito bem definidos e rígidos, mas é importante que os empreendedores não tenham receio de conversar sobre o assunto. Uma hora o seu negócio vai precisar de alguém responsável pela tomada de decisão final e de responsabilidades claras para todos os fundadores.

O melhor momento para ter essa conversa é quando a sua ideia deixa de ser um projeto e passa a ser uma empresa. Ou seja, quando você começa a contratar funcionários e o nível de seriedade do negócio aumenta. Quanto mais cedo, melhor. E, claro, antes das reuniões com investidores.

Como escolher o (a) CEO se os sócios têm perfis parecidos?

O melhor a fazer é deixar o ego de lado e olhar friamente os skill sets, ou seja, as aptidões profissionais de cada um. O ideal é que os fundadores tenham trabalhado juntos por muito tempo e conheçam essas aptidões uns dos outros. Com base nisso, ajuda muito pesar na balança os prós e contras e pedir a opinião de pessoas próximas, como amigos ou ex-colegas de trabalho.

É importante ter em mente que esse papel pode mudar ao longo do tempo, de acordo com as necessidades da empresa. É muito comum no Vale do Silício, por exemplo, que o (a) CEO mude quando a empresa está mais madura.

Algumas dicas:

• Trabalhem juntos a ponto de entender as competências e habilidades um do outro. E também o que cada um não gosta de fazer;
• Transformem o projeto em empresa;
• Com base no skill set ideal do (a) CEO e no de vocês, definam quem seria a melhor pessoa para o papel no momento;
• Sejam transparentes e honestos. Isso inclui expor desejos, angústias e medos para que a equação feche. Se necessário, contrate um coach para ajudar.

Mas qual é o papel do (a) CEO?

Ele (a) precisa ter boa capacidade de liderança e gestão e trazer as pessoas certas para os cargos cruciais na companhia, fornecendo as ferramentas necessárias para fazê-las brilhar. Além disso, tem relevante papel externo, para se relacionar com stakeholders, de forma a fechar parcerias e levantar capital.

É preciso ter em mente que, muitas vezes, é possível que os fundadores dividam ações da empresa de forma igual, independentemente do papel de cada um. Ou seja, não necessariamente o papel do (a) CEO está relacionado com ganhos financeiros.

Por que é importante assinar um contrato entre os fundadores?

O chamado co-founder contract é um documento que define as regras do jogo. Um exercício simples é que os sócios discutam tudo o que é relevante para evitar ruídos futuros. Colocar (literalmente) no papel é a forma de oficializar o que foi conversado, para que se possa retomar determinado ponto quanto necessário.

É recomendável que um dos sócios, devidamente preparado, ou um mediador externo e neutro lidere a discussão. E, claro, todos devem assinar.

Perguntas que ajudam a definir as regras do jogo:

• Cargos e responsabilidades - Qual é a função do (a) CEO neste momento? Quem pode executar isso e quem não pode? Que tipo de profissional deve compor o c-level? Quais as responsabilidades de cada cargo?
• Missão e visão - Qual é a estratégia de longo prazo? Quais são os marcos a serem atingidos em busca dessa estratégia?
• Valores - Quais são os valores para os sócios e para a empresa? O que é inegociável para cada um?

O que deve conter esse contrato?

Basicamente tudo o que pode gerar ruído no futuro. Em relação à cultura de trabalho, por exemplo, é preciso definir a política de férias, os critérios de home office e qual a disponibilidade de horários de cada um. Sobre valores, é importante saber o que é importante para cada um, assim como o que é inaceitável e levaria ao desligamento de um sócio - como roubo ou fraude. Um sócio fundador não tem imunidade.

Por que é importante ter uma estrutura de vesting?

Por definição, vesting é um instrumento jurídico por meio do qual o sócio ou colaborador recebe, progressivamente, direito de participação em uma empresa, por meio de regras pré-estabelecidas.

Por experiência, sabe-se que as principais razões para a morte de startups são brigas entre sócios e falta de dinheiro. Elas levam você a ter menos tempo para resolver o que importa para o business rodar. Sem dinheiro, não há como resolver os problemas. Com briga, perde-se o foco.

Daí a necessidade de implantar uma estrutura de vesting. Esse instrumento permite trocar sócios que não estejam devidamente alinhados ao negócio - bom para a empresa, para os empreendedores e para os investidores. Isso evita, por exemplo, que um sócio deixe a operação com sua participação acionária, virando um “peso morto”.

Mas como funciona?

O mais comum são quatro anos de vesting e um ano de cliff (período que antecede o vesting, no qual a pessoa deve manter suas atividades sem ter direito a adquirir um percentual da empresa). No primeiro ano, ninguém recebe nada e, após os 12 primeiros meses, 1/48 das ações serão vestidas por mês, até chegar aos 100%. É o conceito do sweat equitiy (dinheiro do suor), ou seja, você não põe dinheiro, mas deve suar para garantir sua participação.

O vesting é interpretado como uma segurança do investidor perante os fundadores e uma proteção entre os empreendedores.

Não é recomendável atrelar o vesting a metas. A chance de frustração é grande, já que é praticamente impossível ser realista.
Como oficializar tudo?
Contrate um advogado especializado para tratar do vesting e do co-founder contract. É caro, mas é um custo necessário, ou melhor, um investimento no negócio.

Quando é a hora de contratar um CEO terceiro?

A alma de uma empresa tem muito dos fundadores. O mais comum é que eles reflitam sobre a necessidade de contratar um (a) CEO quando a empresa está madura e pode precisar de mudanças de gestão. Não há momento certo ou errado, isso depende do perfil de cada fundador.

Espero que o conteúdo tenha sido útil para quem ingressou ou deseja mergulhar de cabeça no empreendedorismo. No mais, deixo aqui algumas reflexões finais.

Lembre-se, ser CEO não é só estampar capa de revista e ser convidado (a) para palestras e eventos. Esse é um cargo que carrega a maior parte das responsabilidades de uma empresa e a expectativa de ter todas as respostas para todas as perguntas (o que é humanamente impossível), além de uma pressão (interna também) para fazer sempre o que é certo.

Além disso, ressalte-se, nada é escrito em pedra. É importante, repito, deixar o ego de lado e pensar friamente no que é melhor para a empresa em cada momento. O skill set do (a) CEO é dinâmico e deve mudar tanto quanto a companhia.

E, por fim, como vocês devem saber sou founder e co-CEO da Loft junto com meu sócio e parceiro de muitas empreitadas, Mate Pencz. Portanto “do what I say not what I do”.