Estudo revela o perfil, a remuneração e os desafios que definem a alta governança no país, oferecendo um guia para empresários que buscam um diferencial estratégico.

Um estudo recém-publicado pelo Evermonte Institute, o "Board Trends Brazil", oferece um completo retrato dos conselhos de administração que estão no comando das decisões estratégicas no Brasil. A partir de entrevistas com 133 conselheiros, a pesquisa analisou quem são esses profissionais, como são remunerados e quais os seus desafios.

O Retrato Fiel: Quem Ocupa as Cadeiras de Decisão?

O primeiro tópico relevante é que o conselho brasileiro ainda é um ambiente predominantemente masculino e sênior. Segundo o levantamento, o perfil majoritário é composto por homens (77,4%) com idade entre 51 e 60 anos (51,5%).

Na minha experiência pessoal, de fato isso é o que mais me deparo e conecta com um segundo tópico relevante que tem a ver com o background desses conselheiros que é dominado por uma trajetória em finanças e economia (36,1%), seguida por negócios e marketing (17,3%), profissionais de tecnologia (12,8%), operações (12%) e engenharia (11,3%).

Aqui tem uma explicação provavelmente histórica: a construção dos conselhos tradicionalmente em grandes empresas e negócios familiares buscam por mitigação dos riscos financeiros, regulatórios e de acesso a funding com uma sofisticação técnica que em geral os fundadores não tinham - por estarem muito mais focados na atividade produtiva que exercem.

A Questão da Remuneração: Quanto Custa um Conselho de Alto Nível?

O terceiro tópico da pesquisa é quanto ganha o conselheiro no Brasil. Isso varia de acordo com o porte, setor e localização das empresas.

Globalmente observamos um certo padrão por remunerações fixas e algum componente variável. Já na Europa, os valores fixos dominam, com pouca existência de incentivos em ações.

Na América Latina e em partes da Ásia, os valores tendem a ser mais baixos, refletindo a realidade local. Nesses mercados, ainda é frequente o modelo mais antigo que é o pagamento pontual por reunião, embora empresas com governança mais avançada estejam adotando modelos fixos mais estruturados e incluindo incentivos de longo prazo.

Eu particularmente sou defensor do fixo com componente variável, pois ajuda no alinhamento de interesses e vincula a remuneração também a performance do negócio, apesar do conselheiro não executar e sim construir as diretrizes estratégicas.

Especificamente, o modelo mais antigo que é o pagamento pontual por reunião, esse é o formato que eu julgo menos efetivo, pois naturalmente vai criar um gap entre as reuniões, quebra a consistência e enfraquece o senso de pertencimento. Acredito que por conta disso o modelo pontual vem morrendo globalmente.

Overview Brasil?

O modelo brasileiro funciona da seguinte maneira:

- Baseado na remuneração fixa para 75,2%;

- Onde 70,7% não têm remuneração vinculada a performance da empresa;

- 15% possuem o componente variável para compor o compensation global;

- 3,8% têm parte do pagamento atrelado ao desempenho da companhia.

Faixas salariais mais comuns:

- 80% ganham entre R$ 15 mil e R$ 30 mil mensais

- 16,5% recebem salários acima de R$ 30 mil e até R$ 50 mil

- Apenas 3% têm remuneração acima de R$ 50 mil por mês

Porte:

A remuneração depende, em grande parte, do porte da empresa.

Em companhias com faturamento de até R$ 50 milhões, 95% dos conselheiros recebem entre R$ 15 mil e R$ 30 mil.

Entre R$ 50 milhões e R$ 500 milhões, 8,6% ficam acima de R$ 30 mil e até R$ 50 mil.

Entre R$ 500 milhões e R$ 2 bilhões, 15,8% estão nessa faixa.

Já em companhias com faturamento superior a R$ 2 bilhões, observa-se uma distribuição mais variada nas faixas salariais, com mais conselheiros nesse intervalo (26,1%) e uma parcela recebendo acima de R$ 50 mil (8,7%).

No caso das empresas listadas na bolsa ou reguladas, a remuneração é ainda mais ampla, com participação expressiva em faixas salariais mais elevadas. Fato que na minha opinião faz sentido dada a responsabilidade, exposição e demais riscos atrelados a responsabilidade.

Uma oportunidade de evolução é que no Brasil, aproximadamente 40% dos conselhos não possuem mecanismo formal de avaliação, em contrapartida 98% dos boards de empresas do S&P500 realizam avaliações de desempenho do conselho anualmente, segundo um relatório da consultoria Spencer Stuart.

Além disso, avaliações individuais – conduzidas por presidentes do conselho ou consultores externos – vêm ganhando espaço. Um processo que pode virar tendência e ajudar na renovação e construção de boards cada vez mais efetivos.

A renovação e diversidade nos boards, além de mecanismos de avaliação são fatores que dado o meu convívio prático são os principais pilares de evolução contínua dos conselhos.

O Futuro da Governança: Quais os Desafios?

O quarto tópico, quando questionados sobre as maiores preocupações estratégicas, os conselheiros são enfáticos. Os três principais desafios que dominam as discussões nos boards são:

- Sucessão e desenvolvimento de lideranças (57,9%)

- Gestão de riscos (57,9%)

- Transformação digital e inovação (57,1%)

Acredito que os fatores destacados na pesquisa refletem o momento de mudança acelerada nos mercados e todas as transformações geradas a partir da inteligência artificial. Fatores que pressionam a liderança e exigem o desenvolvimento de novos talentos, trazendo em paralelo a preocupação com os riscos desses movimentos a continuidade do negócio e a disrupção tecnológica. Por fim, a resposta acaba sendo contra-atacar a partir de inovações e a transformação digital do negócio.

O Futuro da Governança: Obstáculos e a Rota da Evolução

O quinto tópico, mapeia os principais desafios para evolução do board, além de mapear as principais prioridades estratégicas:

Barreiras à evolução dos conselhos

- Resistência à mudança por acionistas e gestão (38,3%)

- Falta de mecanismos para substituição de conselheiros (19,5%)

Prioridades estratégicas

- Melhoria da performance financeira no longo prazo (66,9%)

- Integração de inteligência artificial nas operações (56,4%)

Esse tópico final deixa latente a necessidade de uma evolução coletiva nas organizações, o conselho vai empurrar, provocar e apontar os principais desafios, mas os donos e executivos precisam evoluir junto à organização para o impacto positivo acontecer e a empresa evoluir. Bem como, os desafios vão mudar e o conselho precisará se renovar para continuar contribuindo.

Conclusão: O Conselho como Motor de Crescimento

Olhando para frente o conselho deve se preocupar com o longo prazo e garantir a evolução da performance financeira do negócio, pois isso vai dar condições da empresa continuar entregando resultados e tendo capital para investir no futuro.

Embora, sempre precisamos estar atentos as mudanças no campo de jogo e é aí que a IA vem disruptando a forma como fazemos as coisas, por isso é fundamental as organizações conseguirem criar uma cultura de IA e integrarem o uso no dia a dia de suas operações com foco em eficiência.

Esses são os cinco tópicos que devem estar no radar de todo empresário brasileiro ao pensar na construção do seu conselho. São caminhos para desenvolver sua governança, aprimorar seu planejamento, mensurar o tamanho do investimento, melhorar sua visão de longo prazo e continuar crescendo se antecipando aos desafios futuros utilizando da experiência de quem já passou por isso.

Bernardo Carneiro é fundador da Stone e Co-fundador do TAB