A ascensão da inteligência artificial generativa está redefinindo a atuação dos Chief Financial Officers (CFOs).

Os diretores financeiros precisam equilibrar estabilidade e a inovação, garantindo que suas organizações acompanhem a velocidade das transformações tecnológicas sem serem irresponsáveis financeiramente. Segundo o estudo "6 Power Moves CFOs Must Make", da IBM (2024), apenas 35% das áreas financeiras participam do planejamento inicial de tecnologia, comprometendo o alinhamento entre estratégia corporativa e investimentos digitais.

O relatório, que entrevistou 2.000 CFOs em 34 países, aponta que os líderes financeiros mais bem-sucedidos compartilham características em comum: domínio sobre tecnologia, capacidade de execução ágil, visão estratégica para investimentos, gestão apurada de riscos, forte cultura baseada em dados e valorização da capacitação de talentos.

Todas as citações presentes nesta matéria foram retiradas da pesquisa da IBM.

1. Tecnologia como eixo central

Atualmente, a tecnologia é muito mais do que um suporte para os negócios – hoje, é um motor de inovação e competitivade.

O estudo mostra que 72% dos CFOs de alto desempenho consideram o CTO (Chief Technology Officer) como um parceiro estratégico essencial, acima de qualquer outro executivo. No entanto, apenas 50% das áreas financeiras conectam investimentos em tecnologia a resultados concretos.

Para transformar essa realidade, os CFOs precisam assumir um papel mais ativo na tecnologia, indo além da aprovação de orçamentos.

“Vejo o CTO como meu principal parceiro. Ele precisa compreender todo o processo, traduzindo as necessidades do negócio em soluções tecnológicas palpáveis”, disse Martin Günther, CFO da smart Europe GmbH. Esse alinhamento entre finanças e tecnologia é o que permite que as organizações maximizem seus investimentos digitais e gerem vantagem competitiva de forma sustentável.

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2. Execução alinhada à estratégia

A diferença entre o fracasso e o sucesso está na execução de projetos.

Enquanto 62% dos CEOs acreditam que a vantagem competitiva depende de quem domina a IA generativa, apenas 46% dos CFOs consideram sua área eficaz no planejamento e implementação estratégica. Para que a estratégia saia do papel, a colaboração entre áreas e a clareza dos objetivos são essenciais.

“O CFO é o arquiteto responsável por transformar a missão da empresa em cultura organizacional por meio da execução”, afirmou Júlio Ponte, CFO da Terral Agricultura e Pecuária. A execução bem-sucedida exige não apenas métricas bem definidas, mas também a habilidade de transformar dados e insights em ações concretas e mensuráveis, que ficam sob a alçada do CFO.

3. ROI como prioridade na alocação de investimentos

Os desafios financeiros contemporâneos exigem equilíbrio entre eficiência e crescimento. No entanto, 57% dos CFOs ainda priorizam metas de curto prazo, frequentemente comprometendo investimentos estratégicos e aumentando o passivo tecnológico.

Aqueles que se destacam no mercado compreendem que a previsibilidade é limitada e que revisões constantes são necessárias.

“Não podemos mais assumir um ambiente estático ao tomar decisões de investimento. Precisamos revisar, validar, testar e adaptar continuamente”, disse Yoshito Murakami, CFO da GE Vernova Power & Gas Power. Esse olhar estratégico permite que as empresas equilibrem suas apostas entre ganhos rápidos e crescimento sustentável, evitando armadilhas do imediatismo financeiro.

4. Risco como fator estratégico

O apetite por risco é um divisor de águas entre empresas que prosperam e aquelas que ficam para trás. O estudo revela que 67% dos CFOs mais bem-sucedidos monitoram constantemente ameaças e oportunidades, enquanto apenas 57% dos CFOs em geral têm clareza sobre o nível de risco aceitável em suas organizações.

Encarar o risco como parte da estratégia pode fazer a diferença no desempenho financeiro. “Com um certo nível de cálculo, nossos investimentos são uma aposta no futuro”, afirmou Júlio Ponte, CFO da Terral Agricultura e Pecuária S.A. A gestão de risco eficaz não significa evitar a exposição, mas sim calibrá-la de acordo com o potencial de retorno, garantindo que a empresa esteja preparada para agir diante de cenários adversos e novas oportunidades de mercado.

5. Dados como combustível da IA

A inteligência artificial depende de dados estruturados para entregar valor real.

No entanto, só 34% das áreas financeiras operam com IA tradicional e apenas 11% utilizam IA generativa. A fragmentação de dados e a falta de governança são os principais obstáculos à adoção de novas tecnologias. Para que a IA cumpra seu papel estratégico, os CFOs precisam investir em infraestrutura de dados.

“Fragmentação de dados pode comprometer significativamente a utilização da IA”, alertou Masakatsu Sato, CFO da Sumitomo Mitsui Trust Holdings. Sem uma base sólida de dados confiáveis, qualquer tentativa de automação ou aplicação de inteligência artificial corre o risco de ser ineficaz, limitando a capacidade da empresa de extrair valor real dessas tecnologias.

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6. Talento como diferencial competitivo

A digitalização da função financeira exige um novo conjunto de competências.

Até 2025, estima-se que 40% das funções em finanças serão novas ou significativamente transformadas. No entanto, a maioria das organizações ainda não prioriza a capacitação de seus profissionais para essa realidade. Esse movimento exige um olhar atento para dentro da organização.

“Quanto mais falamos sobre transformação digital e IA, mais dependentes nos tornamos de fontes externas. Por isso, precisamos fortalecer nossas estruturas internas, nossos recursos humanos e nossas competências”, afirmou Iwaaki Taniguchi, CFO da Chugai Pharmaceutical. A preparação das equipes para essa nova realidade passa pela adoção de treinamentos contínuos e pela criação de uma cultura de aprendizado, garantindo que os profissionais estejam prontos para lidar com as exigências do futuro.

Necessidade de habilidades multidisciplinares

O papel do CFO está em plena transformação. O estudo da IBM evidencia que os líderes financeiros que melhor se adaptam ao novo cenário são aqueles que compreendem a tecnologia como força motriz, priorizam execução estratégica, investem com visão de longo prazo, gerenciam riscos de forma proativa, estruturam seus dados e desenvolvem talentos.

“O CFO deve ter habilidades tridimensionais”, conclui Günther. “Primeiro, garantir governança e controles internos. Depois, atuar como parceiro de negócios. E, por fim, viver e fomentar os valores da empresa.”

Tendo isso em vista, a EXAME + Saint Paul apresentam o Programa de Finanças Estratégicas para C-Levels, Conselheiros e Acionistas, um curso voltado para executivos que querem dominar as práticas financeiras mais modernas do mercado – e que são tendência lá fora –, impulsionando a rentabilidade de suas organizações.

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