Por Danilo Maeda*

Neste momento, começamos a enxergar alguma luz no final do túnel da maior crise sanitária e econômica da nossa geração. Por outro lado, nos assustamos com a perspectiva de crises ainda maiores. Essa é definitivamente a hora de pensar a sério no futuro. É difícil pensar em longo prazo quando os problemas urgentes clamam por resposta, mas é em momentos como este que o caráter de nossas organizações é colocado à prova. Para quem quer protagonizar um futuro sustentável e aproveitar as oportunidades que irão se apresentar, é preciso mais do que senso de oportunidade: será necessário construir tais circunstâncias.

Se você esteve aqui semana passada, percebeu que o parágrafo anterior foi um jeito diferente de falar sobre a necessidade de soluções regenerativas. Crises como a pandemia e as mudanças climáticas obrigam as empresas a não só esperar que a situação melhore, mas estabelecer uma agenda positiva e propositiva, que vá além de mitigar os danos causados e construa valor para a organização e seus stakeholders.

Mas como construir essa agenda? Uma resposta interessante é encontrada no livro “Winning Sustainability Strategies: Finding Purpose, Driving Innovation and Executing Change” (infelizmente ainda sem tradução em português), dos professores Benoit Leleux e Jan van der Kaaij. A pesquisa realizada pelos especialistas da escola suíça de negócios IMD indica que “um senso de direção inadequado e a consequente falta de recursos conspiram frequentemente em muitas empresas para gerar resultados limitados de seus esforços de sustentabilidade [...] A pesquisa quantitativa sobre desempenho ambiental, social e de governança (ESG) apoia a visão de que a concentração em um número limitado de questões relevantes de sustentabilidade tende a melhorar o desempenho de tais atividades, medidas, por exemplo, pelos retornos dos acionistas”.

Vetorização foi o nome atribuído a essa abordagem que busca focar esforços em poucas questões relevantes para melhorar o desempenho. Segundo os autores, o foco ajuda a fornecer uma história mais clara às partes interessadas. “As evidências sugerem que os acionistas reagem positivamente (elevando o preço-alvo) quando as empresas entregam questões importantes de sustentabilidade. A evidência é predominante em demonstrar que os líderes estão muito focados em um número limitado de questões críticas, relevantes e materiais de sustentabilidade”.

Em outras palavras, vetorização é uma estratégia que maximiza o retorno dos investimentos ESG com efeitos colaterais positivos nos aspectos econômicos. Mas como fazer isso? O primeiro passo é olhar para a materialidade. Trata-se de encontrar, a partir de pesquisa e análise, quais temas ambientais, sociais e econômicos são relevantes para a sustentabilidade da empresa nos quais ela gera impactos relevantes (negativos e positivos).

Depois de entender em quais assuntos existe legitimidade, é importante decifrar as expectativas dos stakeholders, em processos de escuta e co-criação. É aplicar na prática o conceito de “capitalismo das partes interessadas”: só é possível construir prosperidade de longo prazo quando se considera a geração de bem estar para todos os envolvidos e a preservação de recursos para gerações futuras. Por fim, é preciso avaliar quais são os temas em que a organização é capaz de produzir efeitos sistêmicos ou resultados significativos. O popular: “no que é que a gente consegue mexer o ponteiro”.

Com todos esses dados, será possível construir soluções conjuntas com os stakeholders. Isso nos leva à definição de uma agenda estratégica de sustentabilidade, construída em parceria e que aponta para a transformação da qual a empresa quer participar: quais são os impactos positivos que iremos gerar? Como vamos criar projetos e parcerias para chegar lá? E quais são os impactos negativos que trabalharemos para mitigar? Quem estará conosco nessa jornada?

Ao estabelecer uma visão de futuro clara, a organização pode protagonizar a própria jornada e atrair as pessoas para virem junto. É assim que se descobrem os caminhos que levam não apenas a superar a crise do momento, mas gerar valor de e no longo prazo.

 *Danilo Maeda é diretor de ESG no Grupo FSB

 

Este é um conteúdo da Bússola, parceria entre a FSB Comunicação e a Exame. O texto não reflete necessariamente a opinião da Exame.

 

 

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