Por Navneet Kapoor*

Nas últimas décadas, a tecnologia e a digitalização mudaram a forma como nos comunicamos uns com os outros e como nos comportamos como consumidores. Os avanços tecnológicos tiveram um impacto tão profundo nos negócios que muitas empresas faliram ou lutam para se manter competitivas. Portanto, a transformação digital está há muito tempo no topo da agenda da maioria das diretorias.

Ao mesmo tempo, estamos em um momento turbulento, com altos recordes de inflação, conflitos internacionais e crise energética, que criam incertezas e aumentam a pressão sobre os orçamentos das empresas. É uma situação nova com a qual muitos gestores de empresas são obrigados a lidar em seus planejamentos. Do meu ponto de vista, isso não deve resultar em um rebaixamento da digitalização, porque, na realidade, a robustez e a capacidade de adaptação de uma empresa em relação às mudanças do mundo, estão indissociavelmente ligadas à transformação digital nos modelos de negócios futuros.

Não há uma resposta fácil sobre como implementar uma transformação digital de sucesso, e poucas empresas chegaram ao ponto de colher bons resultados com trabalho árduo. O fato de as transformações não serem totalmente realizadas, geralmente se deve a falta de uma compreensão mais profunda de quais fatores impulsionam o sucesso. É um desafio para as empresas tomar as decisões ideais em áreas nas quais não têm experiência e conhecimento prévios.

É então, mais regra do que exceção, que os tomadores de decisão nas empresas, quando confrontados com escolhas em áreas de foco mais recentes, tomem decisões baseadas em consenso e/ou apoiadas por consultores externos. Essas “soluções intermediárias” são normalmente consideradas menos arriscadas e raramente resultarão em um aviso de demissão do diretor responsável se o projeto falhar.

Um exemplo é, se uma decisão precisa ser tomada sobre a execução de um importante projeto de digitalização. Aqui, normalmente serão coletadas várias estimativas sobre a rapidez com que pode ser implementado e quais armadilhas existem nas várias soluções.  Uma das propostas pode ser um ciclo de implementação de cinco anos, enquanto de uma solução mais radical seria de nove meses. Aqui, acredito que muitos tomadores de decisão estão inclinados a escolher o caminho do meio, de três anos. Em última análise, essa maneira de tomar decisões pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. Porque você corre o risco de chegar tarde demais ao mercado com um produto que, apesar das dificuldades iniciais, poderia ter sido bem recebido pelos clientes.

Em resumo, as decisões corretas em uma transformação digital podem parecer arriscadas demais para os tomadores de decisão que não têm experiência ou conhecimento relevante no assunto; para eles, os argumentos a favor de uma rápida implementação de nove meses provavelmente parecerão extremos. De muitas maneiras, uma transformação digital trata de entender quais dos chamados desvios da norma são adequados para sua empresa específica.

Minha hipótese, sem dúvida, será testada nas diretorias nos próximos anos, quando os economistas preveem baixo crescimento. O que mais importa - baixo risco ou possibilidade de ganho de mercado a longo prazo. Aqui devemos nos lembrar que muitas vezes é sob pressão que as melhores e inesperadas soluções criativas surgem.

Um exemplo mais específico do dilema que os diretores enfrentam na transição digital é qual equipe montar para a tarefa. Durante décadas, muitas grandes empresas terceirizavam partes vitais da organização de tecnologia para fornecedores externos. Fazia sentido em uma época em que a tecnologia não era considerada um parâmetro competitivo. Atualmente, a maioria das pessoas provavelmente concorda que é o contrário, mas ainda existem dúvidas se faz sentido construir uma organização interna - por exemplo, devido à falta estrutural de mão de obra qualificada e competição pelos melhores talentos, ou devido à visibilidade incerta e demanda persistente.

Na minha opinião, um dos pré-requisitos para acelerar a transformação digital é ter internamente 70-80% das competências tecnológicas. No início de 2020, 70% da equipe de TI da Maersk era terceirizada para fornecedores, o que resultou em lentidão na execução e prontidão limitada para mudanças.

Por isso, decidimos construir uma organização técnica interna com engenheiros de software de nível internacional. Uma mudança que significou que tivemos que contratar rapidamente milhares de pessoas - e ao mesmo tempo ir em busca dos melhores talentos de gigantes globais de tecnologia e startups.

As chances de alcançar uma transformação digital bem-sucedida incondicionalmente são geralmente baixas. Na Maersk, avançamos muito nos últimos anos, mas também enfrentamos contratempos ao longo do caminho e nos tornamos mais sábios. O mais importante é não perder de vista a transformação digital, ainda que uma grande crise pareça substituir a outra nesses anos.

*Navneet Kapoor é diretor de inovação e tecnologia da A.P. Moller-Maersk

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