Por Glaucia Guarcello*

As coisas conhecidas são confortáveis. Os comportamentos conhecidos quando exercidos geram uma interpretação de competência. A antiga forma de fazer as coisas, os antigos processos, a antiga gestão (por ter sido experienciada com sucesso por anos),  geram uma falsa sensação de segurança e a crença em verdades absolutas em relação aos negócios.

Porém, ao estudarmos a história das organizações que mais crescem na atualidade, os insights indicam a necessidade de comportamentos opostos a estes de supervalorização do conhecido e do status quo. De fato, na década de 60, as empresas permaneciam em média 67 anos na lista S&P 500 (que destaca as 500 maiores empresas do mundo). Hoje, este valor está em 15 anos. 89% das empresas presentes na lista, em 1955, não estão mais presentes hoje. Existem duas causas principais para essa perda de valor das empresas: empresas novas mais inovadoras e com crescimento exponencial ocupando estas colocações e empresas grandes e tradicionais não conseguindo inovar rápido o suficiente para manterem sua relevância no mercado. Existe uma previsão da Cisco de que 40% das empresas presentes na lista deixarão de existir nos próximos dez anos.

Amy Webb, uma das maiores estudiosas de inovação e futurismo, presidente do Future Today Institute e professora da New York University, ressalta que nos tempos de incerteza econômica como os que temos vivido, a situação fica ainda mais negativamente afetada. Segundo a professora, em tempos de incerteza e mudanças, os líderes tendem a focar apenas no que já é conhecido, fechando sua atuação e visão apenas para o que sempre foi feito e deixando de olhar para o que é desconhecido, porém ainda mais necessário nestes momentos.

As mudanças e incertezas cada vez mais presentes em nossa realidade fazem os líderes destas empresas grandes e tradicionais aumentarem sua aversão ao risco inerente a inovar e se tornarem menos propensos a aceitar e investir em soluções transformacionais. Surge assim um círculo vicioso: o ambiente de negócios muda e gera insegurança quanto ao futuro; a insegurança gera aversão ao novo; o ambiente externo exige o novo como resposta; a performance do já conhecido perde relevância e valor; a insegurança aumenta; a aversão ao novo cresce e acaba por destruir a organização. O medo do risco acaba sendo maior do que a vontade de se reinventar. Mensuram as inovações pelo risco inerente ao tentar algo novo em relação ao resultado atual, mas se esquecem de que os resultados atuais não são eternos. Eles são desafiados constantemente pelo ambiente de negócios e sua tendência é perder valor ao longo do tempo. Precisamos comparar o risco de inovar com o risco de não fazer nada. E o risco de não fazer nada está cada vez mais alto.

Precisamos de uma agenda de inovação corporativa em empresas grandes e tradicionais que reduza estes vieses de conformidade resultantes da aversão ao risco e que garanta crescimento e a perpetuidade desses negócios no ambiente de maior disponibilidade tecnológica e mudanças da história.

Listo a seguir recomendações para esta agenda em três esferas:

Pessoas: recrute e valorize perfis diferentes da sua cultura atual;  valorize ideias diferentes; fomente e não fuja de conflitos construtivos; diminua os egos e aumente as experimentações; apoie a felicidade e realização pessoal do time; pense mais em justificativas para dizer não do que para dizer sim; permita que as pessoas testem as suas ideias; não acredite em quem tem todas as respostas e não seja a pessoa que dá todas as respostas. Em casos de consenso muito fácil saiba que provavelmente a resposta é óbvia e facilmente copiável.

Tecnologias: aceite que as tecnologias têm um ritmo exponencial de desenvolvimento e elas não ficarão mais lentas. Avanço tecnológico é um fato, cabe a você a decisão de ser reativo ou proativo quanto a isso. Não invista todo o seu capital em inovações tecnológicas incrementais ou de melhoria do core. Entenda que o maior valor que elas podem trazer pertence à inovação transformacional e à disrupção. Explore novos modelos de negócio tanto quanto explora produtividade e otimizações.

Processos: seja obsessivo por processos lean e ágeis. Elimine os desperdícios evidentes e otimize os desperdícios ocultos. Foque sua energia mais nas atividades que o cliente reconhece como valor do que em controles internos. Diminua sua máquina corporativa que não faz atividades que o cliente está disposto a pagar ou reconheça claramente como valor. Abandone a cultura de comando e controle baseada na hierarquia do militarismo e construa uma cultura colaborativa e inovadora. Crie uma liderança servidora ao invés de cobradora. Tenha agilidade e maturidade para pivotar rapidamente o que não funciona. Seja um adepto do open strategy e open innovation.

É uma jornada complexa e ainda mais dolorosa para as empresas que nasceram e cresceram em um ambiente de negócios completamente diverso do atual e com uma cultura anti inovações. Porém, atrair e reter talentos excepcionais e a sobrevivência corporativa no mundo atual não tornam estes ajustes opcionais.

*Glaucia Guarcello é professora do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC e sócia-líder de Inovação da Deloitte

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