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Norberto Frahm, fundador da Indústria Frahm

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Santa Catarina

A catarinense Indústria Frahm é um dos poucos exemplos nacionais a compartilhar com grandes empresas de tecnologia americanas como Amazon e Apple o curioso fato de ter nascido nos fundos de uma garagem. Isso porque, assim como as empresas de Steve Jobs e Steve Wozniak e Jeff Bezos, a pequena Frahm nasceu do sonho ambicioso de um jovem com um pequeno espaço para manuseio de peças e algumas ferramentas à mão para o conserto de aparelhos eletrônicos.
A jornada da Frahm começa ainda na década de 1950, quando Norberto Frahm, um jovem de 18 anos, reservou um espaço na casa de seus pais para consertar aparelhos de rádio que queimavam durante as trovoadas. Frahm morava na cidade catarinense de Rio do Sul, próxima ao Vale do Itajaí, região conhecida por ser frequentemente castigada pelas fortes chuvas e tempestades. 
Na época, não existiam muitas alternativas para os proprietários de aparelhos de rádio que recebiam descargas elétricas durante as trovoadas. Restava recorrer ao conserto dos aparelhos danificados um a um, sempre que o clima resolvesse castigar os moradores e seus itens domésticos. Apaixonado por música e eletrônica, Norberto Frahm decidiu dedicar parte de seu tempo para socorrer exclusivamente os aparelhos de rádio. Ele percorria longas distâncias de bicicleta para ir “ao resgate” dos itens e, então, levá-los até sua oficina.

Raios, trovões e uma ideia

Transisfrahm, um dos primeiros produtos da Frahm, ainda na década de 60

Em 1961, depois de anos da sua oficina de rádios de garagem, ele deu o primeiro passo para transformar a Frahm em um negócio formal, com o lançamento do primeiro produto oficial da empresa: um rádio de madeira (fabricado em parceria com um colega marceneiro) dotado de uma placa eletrônica composta de um circuito ‘à prova de raios’. Nascia, assim, a indústria Frahm, que logo se tornaria uma das principais fabricantes de aparelhos sonoros do país.
Nas últimas seis décadas, o apetite por inovação vem fazendo com que a Frahm dê braçadas para lidar com as rápidas mudanças do mercado, uma árdua missão que exige a criação de produtos capazes de acompanhar as diferentes maneiras como as pessoas ouvem música década após década.
Durante a era de ouro do rádio e da popularidade incontestável das radionovelas, esse esforço se traduziu em rádios de madeira de frequência AM. Anos depois, com a iminência dos tocadores de CDs e até mesmo aparelhos de MP3, isso se deu em lançamentos de produtos como caixas de som e amplificadores com entradas USB e até mesmo a incursão de conexão via bluetooth.
“Esse desejo por trazer diferenciais, de não ficar parado, faz parte da nossa essência”, diz André Teixeira Frahm, diretor de pesquisa e desenvolvimento e marketing da Frahm e neto de Norberto. 
Desde 2001, com a morte de seu fundador, o negócio é liderado pelas gerações seguintes — de filhos e netos de Frahm. Os filhos de Norberto deixaram o conselho administrativo em 2014 após um processo de sucessão que contou com a ajuda de uma consultoria empresarial dedicada ao tema. Além de André, a empresa tem hoje outros cinco sócios.

O produto “à prova de raios”

André Frahm, diretor de marketing da Frahm

Por três décadas, a Frahm se debruçou em um portfólio extenso, com produtos que iam de caixas de som multiuso a amplificadores vendidos em grandes redes varejistas como o Magazine Luiza e Casas Bahia. O foco no grandes magazines se explica, em parte, pelo aumento da competição com empresas que despontavam na indústria nacional pela fabricação em escala das mesmas caixas de som, mas de plástico — o que, por consequência, tornava a precificação das caixas um desafio crescente para a Frahm, que ainda tinha a madeira como sua matéria-prima principal.
O ponto de virada da empresa veio nos anos 1990. Com a redução das tarifas de importação, uma consequência da implementação da política monetária do Plano Real, um número crescente de fabricantes passou a importar produtos com custo reduzido, desafiando as margens da Frahm e suas caixas de som retangulares de madeira a partir da venda de caixas inteiras vindas da Ásia. Naquela época, despontavam marcas como Gradiente, Multilaser e Mondial.
A disputa acirrada com o mercado chinês, beneficiado por políticas de importação no mercado brasileiro, interrompeu a esteira de múltiplos lançamentos na empresa catarinense, que logo passou a adotar uma estratégia monoproduto.
Antes disso, a empresa encarou uma lenta recuperação, passando pelo fechamento de fábricas e um processo de concordata, similar a uma recuperação judicial. 
<blockquote>
“Tivemos de remodelar o negócio e voltar às origens ao fabricar apenas caixas de som. Foi como começar do zero. Assumimos o risco de ser o oitavo player do mercado nacional, quando éramos um dos primeiros”, lembra André.
</blockquote>
"Todos os nossos produtos viraram commodities”.
O novo salto do negócio aconteceria em 2004, dez anos depois, com o lançamento da linha MF, de caixas de plástico — e que também simbolizava a inclinação da Frahm em finalmente abandonar aos poucos a madeira em seus produtos. “Entendemos que exista uma lacuna no mercado por itens como aqueles que eram vendidos pela concorrência, mas com um nível de qualidade superior”, diz. 
Segundo André, o ponto de partida foi também uma pesquisa feita com músicos que identificou que a grande maioria dos equipamentos careciam de potência, tinham muitos ruídos e microfonia. “Foi o fôlego que precisávamos para voltar a investir no negócio”, diz.
Em 2014 passaram a fabricar apenas as caixas de som multiuso de plástico e, em 2017, a empresa passou a importar caixas de som multiuso plásticas, também da China. “Foram três anos em que resistimos em trazer esse produto, que entendemos que era de menor qualidade. Então encaramos todo um processo de testes rigorosos de qualidade antes de qualquer venda”, diz.

Como a China quase quebrou o negócio

Fábrica da Frahm: parque fabril tem 36 mil metros quadrados e mais de 250 funcionários diretos

Os planos de manter os produtos como carros-chefe da empresa, porém, mudaram. Os diretores perceberam uma nova tendência e decidiram aumentar as fichas no mercado de sonorização de ambientes que vão de residências a igrejas, empresas e consultórios médicos — vertical que agora corresponde a 80% do faturamento da Frahm.
De lá para cá, a companhia investiu mais de R$ 20 milhões na transformação de sua linha de produção, substituindo as caixas multiuso por caixas com tecnologia para sonorização de ambientes internos e externos, especialmente amplificadores. Para isso, inauguraram uma nova linha de montagem para placas eletrônicas e investiram em maquinário. Atualmente, o parque fabril da Frahm, em Rio do Sul, tem 36 mil metros quadrados de área e mais de 250 funcionários diretos. 
O esforço deu resultado. Em poucos anos, a Frahm saltou de apenas um modelo de caixa e um modelo de amplificador para mais de 50 variações, incluindo caixas de som que podem ser embutidas em estruturas de gesso. Atualmente, segundo André, a Frahm cresce 30% ao ano. Em 2022, a receita foi de R$ 130 milhões. 
Para o futuro, a Frahm pretende crescer ainda mais. A meta é, no mínimo, dobrar de tamanho nos próximos três anos e se consolidar como líder no mercado de sonorização de ambientes no Brasil. “Hoje, não existe um top of mind nesse mercado. Queremos esse espaço”, diz.
Para isso, uma das estratégias será o lançamento de um centro de treinamento profissional voltado para técnicos de som que deve capacitar e homologar mais de 250 profissionais instaladores e técnicos em todos os 26 estados e no Distrito Federal. 
Um investimento em marketing também está nos planos. “Nosso trabalho será expor a marca como um pilar na jornada de escolha do consumidor. Queremos ser reconhecidos e conhecidos”, conclui Frahm. No que depender da disposição de Frahm e os demais sócios em inovar e do flerte com o mercado internacional e tendências de tecnologia, a empresa sexagenária ainda deve figurar por mais algumas décadas entre os exemplos bem acabados de sucessão familiar e revolução da indústria nacional.

Quais são os planos de crescimento

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Startups

Venture capital

Mercado Livre

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“Fundamos o Mercado Livre em meio a um dos piores invernos da história da indústria”, relembra Hernan Kazah, um dos criadores da plataforma argentina que hoje ocupa com folga a liderança no e-commerce da América Latina. Longe dos cheques consecutivos e sem perspectivas de voltarem à lógica de queima intensiva de capital em troca de crescimento a todo custo, as <a href="https://exame.com/revista-exame/startups-em-crise/">startups da região, em especial do Brasil, têm um grande desafio à frente</a>.
Para Kazah, se forem capazes de criar estratégias hábeis para sobreviver a uma das piores ressacas do venture capital global, as empresas de tecnologia têm potencial de fazer com que a história bem-sucedida do Mercado Livre se repita.
<blockquote>
“Líderes de tecnologia que hoje fazem sucesso com suas disrupções nasceram em contexto não favorável, anos atrás. Por isso, os próximos três anos dirão quem tem potencial de sobreviver e se tornar líder em seus mercados, e quem irá morrer”, diz.
</blockquote>
Do lado dos investidores, o “inverno” das startups, apelido dado ao conjunto de acontecimentos que consolidam a atual crise vivenciada pelas pequenas empresas de tecnologia, essa pode ser uma oportunidade e tanto.

Contexto desafiador para as startups

Por acreditar no potencial empreendedor da região, o fundo Kaszek, empresa de venture capital fundada por Kazah e Nicolas Szekasy — também ex-sócio do Mercado Livre —, cujo portfólio tem empresas como Creditas e Gympass, anunciou em abril a captação de quase 1 bilhão de dólares para dois novos fundos para negócios da América Latina. “Queríamos garantir que não ficaríamos sem capital para atender o apetite de quem quer alocar recursos no potencial da região”, diz. Em pouco mais de uma década, a Kaszek já investiu 2 bilhões de dólares em startups latinas.
Em entrevista à EXAME, o investidor detalha as estratégias da Kaszek para a criação dos dois novos veículos e fala sobre suas apostas para o futuro do mercado de tecnologia no Brasil. Confira, abaixo, os principais trechos da entrevista.

Mais US$ 1 bilhão para startups 

Hernan Kazah, cofundador da Kaszek: US$ 2 bilhões em startups latinas na última década

A Kaszek tem uma longa tradição aportando recursos em empresas de tecnologia da América Latina. Isso mudou de tempos para cá, com a maior aversão ao risco?
Os principais investidores da Kaszek já têm familiaridade com os cenários de turbulências da região e do Brasil, já que a realidade aqui nunca foi linear, então para eles não é nenhuma surpresa. Eles enxergam como um desafio. Além disso, é preciso lembrar que a América Latina tem muitos problemas a serem solucionados. Basta ver o sucesso das fintechs nos últimos anos, e muitas delas com a proposta de atender a ineficiências do sistema tradicional. Sem dúvida, a região vai continuar atraindo o interesse de investidores e empreendedores.
Os dois novos fundos surgem em meio a uma das piores secas do mercado. Por que a decisão em lançá-los agora, ao invés de esperar uma estabilidade no VC — alguns fundos têm adotado essa estratégia.
Esses dois novos veículos vêm de uma demanda que já existia entre nossos investidores. Eles queriam investir, continuavam e continuam acreditando no potencial da região e isso tudo colaborou para que agora fosse o momento certo para o lançamento. Também era o período mais adequado para aproveitarmos a lacuna de tempo entre o fim dos recursos de um fundo, no caso o que lançamos em 2021, e o início de um outro. Queríamos garantir que não ficaríamos sem capital para atender o apetite de quem quer alocar recursos no potencial da região.
Não houve, então, qualquer oposição a esse lançamento agora? O cenário de incertezas econômicas, troca de poder e outros temas relacionados ao ambiente macro não espantaram os investidores?
Pelo contrário. A captação dos fundos early e late stage é uma resposta a um pedido deles. Os principais investidores da Kaszek já têm familiaridade com os cenários de turbulências da região e do Brasil, já que a realidade aqui nunca foi linear, então para eles não é nenhuma surpresa.

Otimismo com a América Latina

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Os investidores continuam ambiciosos e otimistas. Mas e os empreendedores? Qual é a fórmula?
Os juros mais altos e o excesso de liquidez no mercado fizeram com que muitas empresas criassem um modelo de dependência de capital para crescer. Essas empresas, sem dúvida, estão sofrendo agora. Mas esse é apenas um perfil de empresa. Existe também o perfil de empresa que já se adaptou ao fato de ter menos recursos e que, mesmo precisando de novas captações, soube sobreviver aos valuations ajustados e rodadas menores. 
Mas o foco aqui é para um terceiro perfil de empresa: aquela que teve um crescimento considerável e exponencial, e usou do capital para para ampliar isso, e não por dependência. A fórmula é essa, e posso dizer que o maior sonho dos investidores é encontrar boas companhias que não precisem de capital, por mais incrível que pareça.

A fórmula mágica das empresas que prosperam

O portfólio da Kazsek está cheio de empresas que hoje são unicórnios ou referência em seus nichos de atuação. Você tem alguma perspectiva ou até mesmo uma indicação da aparição de novos líderes LATAM 
Acreditamos muito no futuro tecnológico, especialmente na América Latina. Olhando para o cenário LATAM, eu digo que grande parte das empresas líderes foram criadas durante momentos mais críticos do mercado. Nós mesmos criamos o Mercado Livre em meio a um dos piores invernos da história da indústria. 
É por isso que acredito que o setor tecnológico vai continuar evoluindo na região, já que a tecnologia vai ajudar a solucionar alguns dos principais problemas da sociedade. E por aqui ainda temos vários.
É possível determinar um padrão esperado e que vai definir essas novas “estrelas” entre as startups da região?
Volto a dizer que o foco deve ser em solucionar problemas, e toda empresa que souber usar a tecnologia para isso, tem chances de ir bem. Temos que considerar que quem está decidido a empreender em um momento como agora, está muito mais determinado a fazer dar certo.
Quem vem ao mercado hoje já sabe que terá menos capital, e o foco está em mostrar como chegará ao próximo patamar. Os planos de negócio começam a ser mais focados no que é mais importante e muito mais voltado aos uso inteligente de capital, e isso atrai investidores. 
<blockquote>
Nos próximos três anos vão surgir as novas apostas, e as bem consolidadas no momento atual irão perseverar. E nesse mesmo período as empresas sem estrutura e sem foco no longo prazo irão morrer.
</blockquote>

Quais serão os novos líderes de tecnologia do futuro

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Inovação

Leo Branco

South Summit Brazil 2023

Os últimos três dias foram motivo de orgulho para os gaúchos. Em evento frequentado por mais de 20.000 pessoas na cidade de Porto Alegre, o ânimo foi compartilhado por executivos, representantes do poder público e empreendedores à frente de startups fundadas ou com atuação no estado.
Trata-se do South Summit, festival originário da Espanha e que há um ano desembarcou oficilamente em solo brasileiro com um formato mais amigável às discussões relacionadas aos altos e baixos do ecossistema empreendedor e tendências que tenham a ver com as especificidades das pequenas empresas de tecnologia do Brasil.
No segundo dia do festival, que aconteceu entre os dias 29 e 31 de março, circularam algo como 11.000 pessoas, de acordo com a organização do evento. A circulação de um público digno de grandes festivais de música impactou bem além das filas de bilheterias: a rede de hotelaria da cidade teve ocupação máxima, e o trânsito em torno do Cais Mauá — onde aconteceu o evento — trouxe dor de cabeça e atrasos a muitos participantes que pretendiam acompanhar as primeiras palestras da manhã (incluindo os palestrantes).

Os 20 mil entusiastas da inovação

O South Summit está sendo realizado no Cais Mauá, uma porção de armazéns de um porto desativado a poucos metros do centro da capital gaúcha. Mas nem mesmo a lotação foi capaz de afunguentar o público.
Entre as atrações, mais de 380 palestras com lideranças empreendedores do Brasil e de fora e uma feira apelidada de "Marketplace" em que startups e patrocinadores têm um lugar para expor produtos e serviços, foram responsáveis por atrair um número considerável de visitantes. Um evento paralelo, o South Summit Next Gen, reuniu 3000 alunos e professores da rede municipal de educação.
Nas contas dos organizadores do evento, 100 fundos de venture capital estiveram presentes.
Em 2022, o South Summit reuniu 20.000 pessoas, 3.000 startups e 500 fundos de venture capital, sendo mais de 100 internacionais. No ano passado, na primeira edição do evento, 175 aeronaves executivas pousaram em Porto Alegre nos três dias de evento.
Já na edição atual, mais de 22.000 pessoas de 50 países, 3.000 startups, 900 speakers, 150 patrocinadores e 700 jornalistas nacionais e internacionais circularam pelo espaço de 22.000 metros quadrados. A pujança financeira também chamou a atenção: os mais de 100 fundos e 600 investidores presentes no evento somam 19 bilhões de dólares para investimento disponíveis para a América Latina.
A agenda capaz de fazer muito executivo bater ponto no South Summit foi um verdadeiro mix de tendências envolvendo temas como diversidade de gênero, venture capital e adoção de critérios ESG. EXAME esteve presente nos três dias de evento, e compilou as principais tendências apontadas por investidores e entusiastas da inovação. Veja abaixo:

Os grandes números do evento

André Esteves

As consequências do aumento no custo de capital ao redor do mundo, como a redução dos valuations e do número de aportes em startups, permearam boa parte das discussões no South Summit Brazil.
Para muitos fundos, a hora agora é de foco nos investimentos já realizados. Em 2022 o fundo de private equity Treecorp Investimentos investiu 100 milhões de reais na marca de decoração de alto padrão Tânia Bulhões. De lá para cá, o olhar é para dentro. 
"Acredito que vai levar mais dois anos para a situação no venture capital se normalizar. Para nós, o foco agora está em cuidar do crescimento e sustentabilidade das empresas que já estão no portfólio”, disse Luís Filipe Lomonaco, sócio do Treecorp.
Há quem considere o momento como de ressaca após tempos de bonança. Lidar com esse novo momento do mercado — que demanda operações mais enxutas — segundo os CEOs, depende da oferta de serviços ainda melhores aos clientes, agora mais exigentes. “As pessoas querem serviços mais baratos, mais rápidos e melhores. Isso nunca muda”, <a href="https://exame.com/negocios/south-summit-brazil-2023-futuro-das-fintechs-investimentos-em-startups/" target="_blank" rel="noopener">disse Sergio Furio, fundador da Creditas</a>.
O cenário desafiador tem servido para comprovar modelos de negócios de empresas naturalmente resilientes e, na ponta, tem favorecido o crescimento de empresas novatas. É a visão de João Kepler, fundador do fundo early stage Bossanova.
"Essas empresas já cuidavam do caixa, queimavam pouco capital e tinham uma governança estruturada, e isso fez a diferença", disse.
O contexto mundial de 2023 está influenciado por duas grandes rupturas: uma econômica, com destaque para a alta dos juros global, e uma geopolítica, com a guerra da Ucrânia e distanciamento crescente entre Estados Unidos e China.
Apesar de o cenário instável encarecer o capital mundo afora, a instabilidade não deve alterar substancialmente o rumo da inovação e as oportunidades para empreendedores — sobretudo no Brasil — disse André Esteves, chairman do banco BTG Pactual (do mesmo grupo de controle da EXAME) na palestra de abertura do South Summit Brazil.
O maior custo de capital levará a um ajuste natural do mercado, cada vez mais dedicado a projetos de inovação com retornos financeiros claros.
Além disso, a falta de vínculo com temas geopolíticos, o ambiente favorável a negócios com múltiplas regiões e a matriz energética limpa favorecem a inovação no país. “Todos os novos critérios colocam o Brasil numa posição privilegiada. Esse momento é oportunidade para o Brasil”.
<div class="quote">"O maior custo do dinheiro não impede a era privilegiada que a gente tem em inovação"André Esteves, chairman do BTG Pactual</div>

1. O capital mais caro atrapalha a inovação?

Jeff Clavier em painel durante o South Summit

O cenário nunca esteve tão favorável a startups em estágio inicial. Em tempos de juros altos e investidores com certa aversão ao risco, empresas nascentes se tornam mais atraentes a fundos que não pretendem deixar de investir tão cedo.
O bom momento do early stage — que descreve rodadas que compreendem fases mais iniciais da vida de pequenas empresas — porém, desafia empresas a estruturarem modelos de negócios "à prova de crises".
Em painel sobre os caminhos do investimento-anjo, João Kepler, fundador do fundo Bossanova, afirmou que a ressaca do venture capital em fases mais avançadas pode ser uma oportunidade para empresas iniciantes que comprovarem sua eficiência e que sejam capazes de sobreviver longe dos "cheques de R$ 100 milhões".
Jeff Clavier,  fundador da Uncork Capital, fundo do Vale do Silício que direciona cheques para empresas nas fases de captação seed, corrobora com a ideia. Para o investidor gringo— que há mais de duas décadas se dedica aos cheques de menor porte —  o atual momento é de oportunidade a fundos early stage, a depender da maneira como essas firmas pretendem companhar os valuations inflados em determinadas rodadas.
A crise do Silicon Valley Bank, por exemplo, reforça a tese do investidor de que empresas dependentes de capital em estágios mais avançados podem colocar tudo a perder em questão de tempo. "Essa história foi a prova de que tudo pode acontecer em questão de apenas dois dias", disse.
Há um consenso, porém, entre os investidores presentes no festival: ainda que o early stage seja favorecido com a derrocada global do venture capital, a festa das startups acabou.
“É o fim da ideia de que fundar uma startups é a maneira mais ágil e fácil de se conseguir dinheiro rápido”, afirmou Rodrigo Baer, managing partner na Upload Ventures, ao avaliar o entusiasmo de fundadores favorecidos pela abundância de capital em painel sobre o futuro do venture capital.
<blockquote>“Agora, só vão restar as empresas com padrões muito eficientes e com mais do que uma boa ideia”.</blockquote>

2. Momento de ouro para o early stage 

A urgência em tratar a diversidade de gênero no mercado de tecnologia e de investimentos em startups pautou boa parte dos painéis com alguma representação feminina durante o South Summit. O protagonismo feminino em indústrias tradicionais serviu de insumo para discussões em múltiplas palestras ao longo dos três dias de programação.
“Se a gente quer falar de inovação, precisamos de diversidade não só de gênero, mas de raça. Gente igual pensa igual”, disse Maria Rita Spina Bueno, fundadora da Anjos do Brasil, uma das primeiras a fincar os pés em um mercado dominado por homens, em <a href="https://exame.com/negocios/south-summit-brazil-2023-luiza-trajano-chatgpt-agenda-esg/" target="_blank" rel="noopener">painel sobre a presença feminina no setor financeiro</a>. 

O destaque para o tema também esteve em conversas envolvendo lideranças de fundos de venture capital nacionais e fundadoras de startups mundo afora. Entre elas Connie Ansaldi CEO da Carnaval Art, marketplace que usa blockchain para a venda de obras de arte via NFT.
<blockquote>“É preciso forçar as mudanças, pois elas não acontecerão naturalmente”, afirmou Ansaldi, sobre equidade de gênero no ecossistema de inovação.</blockquote>

3. Mais mulheres no VC

Em tempos da inteligência artificial ChatGPT, Tânia Cosentino, presidente da Microsoft no Brasil, prefere afirmar que o papel das grandes empresas é o de viabilizar a adoção de práticas sustentáveis nas pequenas empresas.
Na visão da executiva, a despeito das pressões por aderir a todo novo software ou ferramenta promissora, companhias precisam manter os pés no chão e focar na implementação de práticas sustentáveis e de bem-estar social para alcançarem o sucesso no longo prazo.
“É minha obrigação, como grande empresa, pegar pela mão as pequenas empresas que estão em torno dos nossos negócios e ajudá-las a cumprir com regulações, algo que é mais simples para as grandes”, <a href="https://exame.com/negocios/south-summit-brazil-2023-luiza-trajano-chatgpt-agenda-esg/" target="_blank" rel="noopener">afirmou a executiva, sobre a importância de auxiliar companhias de pequeno porte na implementação de ações sustentáveis</a>.
O uso de recursos como inteligência artificial, segundo ele, pode ajudar a dar mais eficiência a startups e outros negócios emergentes.
"Muitas tarefas em serviços para clientes, como interpretar contratos, vão desaparecer. Não sei se o ChatGPT é o futuro ou não. Mas não imagino em cinco anos fazermos as coisas no backend do mesmo jeito de hoje", disse Sergio Furio, da Creditas.

4. ChatGPT: aliado ou vilão?

Corporate venture capital: com juros mais altos e aversão ao risco, modalidade de investimento privado em startups ganha popularidade no Brasil

Fundadores da Motorista PX, Mateus de Abreu e Daniel Ely, da Randon

A pandemia de covid-19 abalou o desempenho de pequenas e médias empresas de segmentos tão diversos quanto as suas soluções criadas ao mercado. Colocadas à prova, muitas delas não foram capazes de encontrar no período parceiros estratégicos e subsídio suficientes para seguir adiante, seja para a maturação do negócio ou para apoiar a necessidade gritante por reajustes operacionais e por inovação. Para a catarinense Motorista PX, porém, o choque se mostrou positivo. Nascida em 2020 da proposta de desafogar o dia a dia burocrático das operações logísticas do transporte rodoviário de cargas, a startup de Joinville ganhou capilaridade e diversidade nos últimos dois anos, passando a atender um grande contingente de empresas do setor acostumadas a trabalhar com uma quantidade considerável de caminhões próprios.
O que a Motorista PX faz, na prática, é conectar transportadoras e motoristas profissionais autônomos, numa espécie de “marketplace do frete”. Por meio da plataforma da startup, empresas podem cadastrar seus trajetos incluindo informações sobre duração, tipo de carga e até mesmo modelo dos veículos da frota e abrir um processo seletivo em busca dos motoristas que conduzirão a carga até o destino final. Há algum tempo, a operação também passou a incluir empresas com frotas próprias que realizam entregas breves nas grandes cidades, incluindo companhias como Ambev, a empresa de alimentos GT Foods e até a varejista Mercado Livre. O resultado foi um salto considerável no número de clientes totais — e de receita. Em 2022, o faturamento da empresa foi de 25 milhões de reais, ante 855.000 do ano anterior. Já a carteira de clientes saltou de 153 transportadoras para mais de 800, e o total de motoristas cadastrados foi de 9.000 para mais de 57.000.
Por trás desse crescimento está não apenas um contexto de alta no mercado de transportes e entregas, mas a chancela de um dos principais conglomerados empresariais da indústria brasileira: o Grupo Randon. Em outubro de 2021, a companhia investiu um montante de 2 milhões de reais na Motorista PX por meio de seu braço de investimentos corporativos, o Randon Ventures. Também participaram do investimento os fundos ACE Startups, BR Angels e a GR8 Ventures.
“É como ter um selo que garante a nossa qualificação”, diz André Oliveira, fundador e CEO da Motorista PX. “Facilita a quebra de barreiras e preconceitos, algo muito comum para o mundo das startups - que poucos querem testar”.

Selo de aprovação das gigantes

CVC no Brasil

A escolha do Grupo Randon em dedicar alguns milhões à Motorista PX, uma empresa com menos de três anos de existência, não acontece por acaso. Os investimentos corporativos feitos em startups, o chamado corporate venture capital (ou CVC), têm se tornado um filão para companhias que buscam incansavelmente por novas fontes de receita ou novos fôlegos criativos a partir da inovação que vêm das pequenas empresas de tecnologia. Com risco moderado em comparação com outros modelos de investimento em startups novatas, como o venture capital, o CVC ganha popularidade e lugar privilegiado entre as estratégias corporativas mais eficazes para a busca por inovação.
Atualmente, cerca de 83% das grandes empresas brasileiras já possuem alguma iniciativa de corporate venture capital, indica uma pesquisa da Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP). 
Adotado pela maioria das empresas ouvidas pela pesquisa, o CVC mostra sua popularidade, mas também a necessidade de maturação no Brasil. De acordo com a ABVCAP,  grande parte das  iniciativas do gênero no país foi criada nos últimos três anos, o que coloca o mercado em posição inicial ante economias com maior tempo de estruturação, como América do Norte e Europa.

O oceano azul do CVC

Modalidades CVC Brasil

Alguns fenômenos como a digitalização acelerada em função da pandemia e também a maior aversão ao risco como consequência direta da escalada dos juros e da desaceleração dos investimentos de risco em startups cooperam para a ascensão do Corporate Venture Capital, avalia Gabriela Toribio, Managing Director da Wayra Brasil e Vivo Ventures, hub de inovação aberta da Vivo responsável por acelerar e investir em startups — e instituição parceira na elaboração do estudo da ABVCAP.
<div class="quote">"O Corporate Venture é uma sofistação da inovação aberta. É algo que vai ser ampliado cada vez que empresas percebem que já chegaram a tal nível de maturidade, que conseguem criar seus próprios braços de investimento e fomentar todo o ecossistema."Gabriela Toribio, Managing Director da Wayra Brasil e Vivo Ventures</div>
Nesse cenário, o mais comum é assistir a um número relevante de empresas aderindo ao CVC por meio de fundos próprios de investimento em participações, os chamados FIPs. Segundo a ABVCAP, mais da metade (53%) das corporações brasileiras adotam essa estrutura ao olhar para o investimento em startups. Trata-se de um ponto fora da curva no mercado de CVC global: no restante do mundo, é comum que empresas optem por investir diretamente nos balanços das empresas, sem a estruturação de um fundo.

Menos risco, mais inovação

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O retorno esperado a partir do CVC vai muito além das cifras. Ao investir em startups por essa modalidade, as empresas esperam, entre outras coisas, alcançar objetivos estratégicos mais gerais, além de encontrar parceiros perenes que viabilizem inovações que custariam (ainda) mais caro para serem desenvolvidas internamente. Sendo assim, a principal motivação das corporações ao estabelecer programas de CVC, é preparar-se para disrupções futuras e criar novos negócios, avalia a ABVCAP. Na ponta, essas empresas também podem se beneficiar financeiramente da valorização das startups do portfólio, por exemplo.
"Nossa procura é por startups que cumpram com adjacências do nosso modelo de negócio, hoje já bem estabelecido”, diz  Mateus de Abreu, diretor de negócios e estratégias digitais das Empresas Randon e diretor da Randon Ventures, veículo que desde a sua criação já investiu mais de 25 milhões em 26 empresas. 
No caso do investimento na Motorista PX, um dos principais benefícios pode ser visto na criação de novas linhas de receita. Ao lado do Banco Randon, companhia financeira do Grupo, a Motorista PX lançou um produto de crédito pós-pago, de antecipação de recebíveis para transportadoras, que será o principal ponto de conexão entre a empresa e as demais investidas.
A mesma aproximação com empresas tradicionais para a consolidação de produtos e ganho de escala serviu de motor de crescimento para a Quero Quitar, startup paulista fundada em 2015 com a intenção de revolucionar o mercado de cobranças brasileiro. Para sair do papel, a empresa contou justamente com um investimento via corporate venture capital, vindo da Wayra. 
A Quero Quitar criou uma plataforma capaz de aposentar as exaustivas ligações de call center ao permitir que credores publiquem opções de acordo para quitação de débitos e consumidores possam escolher a melhor opção para negócio, tudo online.
Os primeiros quatro anos de trabalho foram dedicados a convencer essas empresas a alimentarem a plataforma. O mais comum, à época, era disponibilizar apenas parte da carteira, o que complicava a vida de devedores que entravam na plataforma e sequer encontravam suas dívidas em aberto. A grande leva de empresas que mantinham contratos de exclusividade com assessorias de cobrança para o serviço de call center também servia de barreira para que o negócio prosperasse — e foi aí que o capital da Wayra (e de outros investidores que vieram na sequência) fez a diferença. 
O valor ajudou a subsidiar a operação desde o dia um. Com o aporte, a Quero Quitar investiu em melhorias tecnológicas em sua plataforma e também em marketing para tornar-se conhecida no mercado e comprovar sua tese. “Provamos ao mercado que isso é possível e há interesse dos consumidores em buscarem melhorar suas condições financeiras junto a credores sem serem, necessariamente, procurados por eles de modo até desconfortável”, diz Marc Lahoud, fundador da Quero Quitar.
Hoje a startup conta com 46 empresas credoras de grande porte, e mais de 80 milhões de brasileiros, pessoas físicas e jurídicas, com dívidas ativas na plataforma para negociar — há três anos, eram apenas 17 credores e 20 milhões de devedores. A Vivo, inclusive, é um dos principais clientes. Outras gigantes como Santander, Sky, Banco Pan, BMG, BV, Casas Bahia, Renner e Havan também estão na lista.
Nos últimos três anos, a empresa multiplicou a receita por seis, apoiada pela digitalização do mercado de cobranças após restrições de circulação impostas pelo covid-19. 
A avaliação de Lahoud é de que, sem os 12 milhões de reais captados até aquele momento (incluindo o cheque inicial e smart money da Wayra), o crescimento não teria sido possível. “O papel mais importante do CVC é justamente deixar as empresas robustas e prontas para atender a demandas que surgem de uma hora para outra”, diz.

Além das cifras

Caio Rena, CEO e fundador da RoutEasy

Na Wayra, que atualmente também gere o portfólio da Vivo Ventures, novo veículo de CVCV da Vivo, são 26 empresas early stage no portfólio, sendo que 60% dessas companhias possuem negócios com a Vivo. 
Na tese dos dois fundos, o foco é por tecnologia embarcada em soluções que possam melhorar os negócios da própria companhia. “Nosso foco é alavancar nosso principal ativo: que é nossa base de acessos. É claro que olhar para telecom faz sentido, mas entendemos que ”, diz Toribio. 
Outra maneira de mensurar os benefícios dos cheques constantes em startups se dá pela eficiência operacional, olhando para indicadores como redução de custos e geração de novos negócios. “Para as grandes empresas, o mato a desbravar é muito alto. Então qualquer mudança já significa milhões em economia ou lucro”, diz.
A startup de logística RoutEasy também vivencia parte dos benefícios que surgem a partir das conexões com grandes players. A mais notável dela está na capacidade de aprimorar seu principal produto, um algoritmo dotado de inteligência artificial que otimiza entregas para operadores logísticos. Em agosto de 2021, a empresa fundada em 2016 pelo engenheiro Caio Reina recebeu um aporte do Grupo Ultra (UVC), dono dos Postos Ipiranga e da Ultragaz. 
Por meio do braço de CVC da empresa, foram injetados 5,8 milhões de reais na RoutEasy. O capital serviu para incorporar uma nova funcionalidade à sua plataforma de gestão de última milha (que descreve o trajeto de um produto de centros logísticos e lojas para até o consumidor final), agora também dedicada a entregas feitas no mesmo dia ao automatizar a definição de rotas e alocação de motoristas. “O capital nos ajudou a conseguir entrar para uma coisa que deixou de ser uma tendência e passou a ser uma necessidade no mundo do delivery. Não ficamos para trás”, diz Reina.
Desde que foi investida pelo Grupo Ultra  a startup também tem crescido de maneira acelerada. O time aumentou de 28 para 88 colaboradores em um ano a empresa quadruplica de tamanho ano a ano.  Em 2021, o crescimento foi de 218% e em 2022, de 214%  — a RoutEasy não divulga a receita consolidada.
Fora os números, eles creditam o sucesso do investimento por CVC pela integração com grandes representantes do setor logístico. Em 2021, a startup foi integrada à nstech, maior consolidadora de soluções logísticas da América Latina. Atualmente, a empresa atende grandes operadores logísticos e marketplaces como DHL, Solistica, Bravo, Mercado Livre, Shopee e Magazine Luiza.

Desbravando o mato alto

Em ambientes de incerteza econômica e rápida digitalização, a aproximação com startups — via investimento ou não — está no topo da agenda prioritária de empresas, ao lado de itens como transformação digital e atração de talentos, segundo pesquisa da consultoria de inovação ACE Cortex, que buscou avaliar o cenário inovativo do Brasil.
A ACE atua nos bastidores como importante fomentador do avanço do Corporate Venture Capital no Brasil nos últimos anos. A consultoria faz isso ao ajudar empresas a desenharem seus primeiros passos estratégicos — da definição da governança ao local de onde sairão os recursos para investimento — até a definição da tese e gestão do portfólio de investidas. Grandes corporações já ativas no universo do CVC contam com o dedinho da ACE Cortex, como a Vale, Unilever, Gol, Ipiranga, Neoenergia, Natura, Avon, Porto Seguro e Gerdau.
“Hoje, esse caminho é mais oblíquo do que era no passado, e vemos uma mudança de perfil das empresas que adotam CVC como estratégia de longo prazo”, diz Amanda Coutinho, head de corporate venture capital na ACE Cortex.
A pesquisa da ACE Cortex mostra ainda que, para manter a competitividade, empresas aderem a programas que buscam aproximar as startups aos seus core business. Os programas de inovação aberta, baseados em chamadas públicas para empresas com soluções capazes de resolver problemas pontuais da empresa ou de determinado nicho do mercado seguem na liderança.

Elas querem as startups

Gabriela Toribio, Managing Director da Wayra Brasil

Ao olhar para o futuro do corporate venture capital, há equilíbrio entre o otimismo e a cautela. Para especialistas, a curva de investimentos vista nos últimos anos coopera para que empresas estejam capitalizadas e dispostas a investir volumes cada vez maiores em startups daqui para frente. Apenas em 2022, cerca de 3 bilhões de reais foram comprometidos por empresas para iniciativas de CVC.
De outro lado, a excitação pode fazer proliferar o número de iniciativas corporativas criadas com base no desejo restrito de empresas em fazer parte de uma tendência de alta, sem olhar para o futuro. “Há muito daquilo que chamamos de Fear of Missing Out (FOMO). Isso existe no venture capital e é normal que exista no cvc também”, diz Toribio.
Para ela, em tempos de crise e contas apertadas, iniciativas cruas de CVC não devem perdurar. “Se não estiverem muito claros os KPIs e resultados trazidos com elas, dificilmente elas vão perdurar”, diz. “Esse é um compromisso de longo prazo”.
A ascensão de um grupo de empreendedores mais experientes e agora preparados a lidar com solavancos da economia como nunca antes pode ajudar o mercado de CVC a ganhar ainda mais robustez. Eles atraem empresas em busca de startups resilientes e que consigam comprovar eficiência mesmo com recursos externos escassos e desafios ligados ao cenário macroeconômico. Também atraem uma safra qualificada de fundos de venture capital globais que desembarcam no Brasil em busca dessas “raridades”.
Nos últimos anos, empresas gringas como EDP, BASF e Bayer, por exemplo, trouxeram ao Brasil suas iniciativas de CVC já operantes e consolidadas em seus mercados de origem. 
Do lado dos desafios, a consolidação do mercado de corporate venture capital força empresas a pensarem em estruturas mais robustas para o controle dos cheques e dos resultados. 
<div class="quote">"Haverá uma urgência em estabelecer os papéis dos CVCs na governança, controle e tomada de decisões das investidas. E isso será um grande desafio para o futuro."Gabriela Toribio, Managing Director da Wayra </div>

O outro lado

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Luciana Lima

A célebre frase dita em 1987, pelo então CEO da Volvo Pehr Gyllenhammar após uma das piores crises de Wall Street, nunca esteve tão em alta. Os juros altos, a inflação teimosa e o risco de uma recessão global obrigam empresas de todos os portes a equilibrar o caixa.
A coisa é mais dura no Brasil, onde a Selic a 13,75% impõe cautela com o uso do dinheiro. <div class="quote">"A minha fala para 2023 é: defenda seu caixa, não existe outra alternativa"Claudio Moraes, economista da UFRJ</div>
A seguir, veja lições de dez empresas que já fizeram a lição de casa. São casos como o da fintech paulistana Cora, que, mesmo depois de levantar 750 milhões de reais em dois anos, controla o gasto com marketing no detalhe. Ou da logtech Sity Express, que evitou a falência ao mudar completamente o modelo de negócios. Ou, ainda, do restaurante paulistano Mamma Osteria, que viu que focar no básico era a receita para sobreviver à pandemia. Em comum, todas estão crescendo — e no azul.

"Cash is king"

Uns amam, outros odeiam. A verdade é que a tecnologia do QR Code, em voga na pandemia, veio para ficar. Para o empreendedor Fábio Salva, fundador da empresa de ingressos Ticket360, de São Paulo, a tecnologia veio melhorar a eficiência do negócio dele.
O QR Code permite transformar celulares em leitores de códigos de barras e, com isso, incentivou a Ticket360 a abandonar de vez os tíquetes de papel. “Antes da pandemia, tínhamos de brigar com produtores de eventos para aceitar o ingresso digital”, diz Salva, que abriu a empresa em 2008 e desde os primórdios é um entusiasta da tecnologia — a empresa conseguia trabalhar com QR Code desde a fundação, mas quase nenhum produtor apostava no sistema para seus próprios eventos. “Ainda emitíamos muitos ingressos em papel.”
Na virada de 2022, depois de ver o faturamento zerado por meses a fio, a Ticket360 vivenciou uma explosão no número de eventos — foram quase 500 apenas entre aqueles adiados por causa da pandemia.
Salva entendeu ser esse o momento da virada de chave. Projetos com 100% de uso do QR Code receberam prioridade em relação aos demais. A Ticket360 fechou 55 dos 70 pontos de venda físicos, onde os clientes retiram ingressos em papel. A entrega de ingressos em casa, uma conveniência típica antes da pandemia, ficou para trás.
A transição para o digital colaborou para proteger a empresa da escalada no custo do papel, uma matéria-prima atualmente com preços recordes em mercados internacionais. A dor era mais aguda para Salva em razão do tipo de papel utilizado nos ingressos, importado da Alemanha e com preço em dólar. “Com o QR Code deixamos de ter a necessidade de um estoque gigante desse material, que dobrou de valor nos últimos meses”, afirma.
De 2014 para cá, mais de 3 milhões de ingressos foram vendidos via QR Code, o que gerou uma economia de 1,2 milhão de reais para a ­Ticket360, além de cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas. “Ainda existe quem goste de receber o ingresso físico para guardar e tal, mas atualmente 90% das vendas são pelo celular”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Ticket360</li>
<li>O que faz: Empresa especializada em venda de ingressos e controle de acesso em eventos</li>
<li>Estratégia adotada: Substituiu os ingressos em papel por QR Code</li>
<li>Resultados: Economia de 1,2 milhão de reais e cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas</li>
</ul>

Digitalizar tudo o que for possível

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Uma mudança de curso na pandemia colocou a Sity, literalmente, em uma nova rota. Fundada em 2020 pelo empreendedor Fernando Ângelo, a empresa nasceu como um app de mobilidade para competir com gigantes como Uber e 99.
A quarentena e, na sequência, a aversão de investidores ao venture capital na esteira do aumento nas taxas de juro mundo afora dificultaram a vida de Ângelo. Um aporte de 25 milhões de reais foi cancelado. O modelo de negócios low price, com corridas curtas a um preço fixo de 6 ­re­ais, anunciado em 2021, caiu por terra por causa do custo alto para conquistar clientes novos — a operação, em essência, ficou no vermelho no período em que esteve em vigor. “Nosso capital acabou e passamos a colapsar”, diz Ângelo. Sem dinheiro, a empresa precisou demitir em massa. “A situação ficou caótica”, diz.
O jeito foi mudar tudo — a começar pelo modelo de negócios. No começo de 2022, a Sity pivotou o negócio para atender entregas de mercadorias. Aproveitando uma base ativa de 70.000 motoristas já acostumados com o negócio original, Ângelo rebatizou o nome da empresa como Sity Express. A ideia de concorrer com Uber e 99 foi abandonada. No lugar, os motoristas passaram a cuidar da logística de pequenas empresas pouco ou nada inseridas no universo do comércio eletrônico. A ideia é levar para lá e para cá mercadorias enviadas de uma empresa para outra — e não para o consumidor final.
A aposta de Ângelo é a de que o modelo business to business, ou B2B (venda entre empresas), oferece oportunidades de negócios mais vastas, e com custo menor de aquisição de clientes, do que o mercado business to consumer, o B2C. A ideia é fugir da briga direta com operações de transporte de gigantes como Mercado Livre e Amazon. “É preciso saber qual é a briga que se quer comprar”, afirma.
O novo perfil da Sity Express, agora inserida nas ­logtechs, apelido das empresas de tecnologias voltadas para a logística, levou as receitas do negócio, de perto de 1 milhão de reais em 2021, para 10 milhões de reais em 2022. “Queremos ser a Loggi do B2B, e acredito que vamos chegar lá”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Sity Express</li>
<li>O que faz: Startup de logística que realiza pequenas entregas para outras empresas</li>
<li>Estratégia adotada: Mudança do modelo de negócios e criação de um novo serviço voltado para o setor de logística</li>
<li>Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano</li>
</ul>

Trocar o modelo de negócios e conquistar um novo público

Modern Mamma Osteria

“Nós sangramos, mas precisamos admitir que a pandemia foi uma bênção para a gestão da empresa.” É assim que Gustavo Costa, sócio da rede de restaurantes Modern Mamma Osteria, de São Paulo, resume o período, responsável pela quebra de muitos concorrentes. Em março de 2020, a tratoria dos chefs Paulo Barros e Salvatore Loi planejava a terceira unidade. A crise sanitária obrigou a suspensão dos planos. A contragosto dos sócios, o jeito foi apelar ao delivery. “A experiência do restaurante é importante para nossa proposta. Sem contar que massa não viaja bem em entregas”, diz.
Em quatro dias, o Moma, como é chamado pelos íntimos, mudou o cardápio completo. Ficaram só os pratos de preparo rápido (“Os pedidos explodiam nos apps”, diz) e capazes de manter a apresentação e o gosto, mesmo depois de transitar cidade afora. O delivery ajudou, mas não resolveu 100% do problema financeiro de um negócio sem sua principal vitrine: o restaurante.
A saída foi negociar com fornecedores a suspensão de dívidas anteriores, comprar só o necessário de insumos e fazer de tudo para o negócio operar no azul. “Realizamos um processo de simplificação. O foco foi, principalmente, o cardápio. Analisamos aqueles itens que tinham margens menores e preparação muito complexa, que necessitavam de muitos profissionais envolvidos”, diz. Antes da pandemia, alguns molhos da casa ficavam até 12 horas em cozimento. Esses e outros itens saíram do menu, que encolheu 20%.
Em 2021, com o arrefecimento da pandemia, o Moma inaugurou a terceira loja. Na toada de redução de custos, a unidade tem 30% menos funcionários — por mês, a economia é de 80.000 reais. “Antes, tínhamos duas casas e 92 funcionários. Hoje, são 120 para três operações. Aumentamos o faturamento em 70% com a otimização da mão de obra”, diz. Em 2021, o Moma retomou a receita pré-pandemia. Neste ano, deverá faturar 48 milhões de reais.
<ul>
<li>Empresa: Modern Mamma Osteria</li>
<li>O que faz: Rede de restaurantes especializada em massas</li>
<li>Estratégia adotada: Simplificar processos na cozinha e reduzir itens no cardápio</li>
<li>Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano</li>
</ul>

 Focar o básico e fazer mais com menos

EX1244_DIGITAL_MAT GESTAO_Cora

A bonança vista ao redor do mundo nos anos de liquidez nos mercados financeiros, e de cheques polpudos assinados por investidores de venture capital, colaborou para a start­up paulistana Cora, de serviços financeiros a pequenas empresas, captar mais de 750 milhões de reais desde a fundação, em 2020. A tentação de investir rapidamente em busca de um crescimento acelerado em escala global, contudo, passou distante da cabeça do fundador Igor Senra. “Desde as nossas primeiras captações, sempre tivemos a inteligência de suspeitar quando a oferta era muita e sempre nos preparamos para que a rodada fosse, possivelmente, a última”, diz.
Na Cora, a prudência nos gastos com marketing começou com a definição do público com maior potencial de retorno financeiro. No início, a Cora até fez algumas campanhas institucionais e anúncios digitais focando empresas de todos os portes. O retorno foi pequeno na comparação com a quantia despendida. “No fim, entendemos que onde temos as maiores oportunidades é nas empresas com até dez funcionários”, afirma. Hoje, a Cora tem 750.000 clientes. Há um ano, o número era de 188.000.
Um histórico de sucessivas diluições na participação acionária da Cora também ajudou na prudência financeira. Com mais gente olhando os números da empresa no detalhe (e dando suas contribuições), o espaço para extravagâncias com o dinheiro dos investidores ficou muito curto. “Nossa necessidade era usar os recursos para melhorar o que já fazíamos, sem arriscar tudo à toa”, diz Senra.
Os indicadores da Cora refletem o conservadorismo no uso dos recursos. A margem de contribuição do negócio, indicador da receita com vendas menos os custos variá­veis, em setembro ficou positivo pela primeira vez desde a fundação. A projeção para o breakeven encurtou. “Era para acontecer em mais de dois anos, e agora estimamos que vai acontecer em um ano e meio”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Cora</li>
<li>O que faz: Startup de gestão financeira para pequenas e médias empresas que oferece conta digital e limites de crédito para empreendedores</li>
<li>Estratégia adotada: Concentrar esforços na oferta de produtos e serviços para os clientes atuais, investindo apenas no público-alvo que trazia os melhores retornos</li>
<li>Resultados: Antecipou o prazo para alcançar o ponto de equilíbrio e passou a ter margens positivas, saindo do prejuízo</li>
</ul>

Ter prudência com o capital levantado em rodadas

Pau Ramon, Jordi Romero e Bernat Farrero, sócios da Factorial

A trajetória da startup espanhola Factorial no Brasil mostra a importância de estar antenado às reais necessidades dos clientes e de ter agilidade para rever a estratégia. A Factorial faz softwares para processos de recursos humanos, como anúncios de vagas de trabalho, programas de admissão e demissão de pes­soal, controle de ponto e férias, análise de desempenho, e por aí vai. Fundada em 2016, em Barcelona, a startup captou mais de 80 milhões de dólares de lá para cá. Capitalizada, pôs o pé no acelerador na expansão global, inclusive no Brasil.
Ao chegar, contudo, a coisa não andou exatamente como o previsto. A realidade do RH no Brasil segue uma lógica própria. Na Espanha, é comum uma empresa comprar todas as soluções de RH de um fornecedor só. Aqui, o usual é ter vários softwares rodando em paralelo. “Tivemos de voltar duas casas e entender de quais ferramentas e produtos essas empresas realmente precisavam e como tínhamos de nos comunicar com elas”, diz Renan Conde, diretor da Factorial no Brasil.
Logo depois de aterrissar no Brasil, os executivos da Factorial decidiram tornar a plataforma da startup menos complexa. “Entendemos que, apesar de ser um país que consome muita tecnologia, o Brasil não aderiria a todo o conjunto de soluções”, afirma. O jeito foi vender aos clientes brasileiros módulos em separado, a tíquetes mais baixos.
Mesmo com soluções mais enxutas, a Factorial ainda rea­liza pesquisas trimestrais com clientes para moldar a plataforma com exclusões ou adições de soluções. A estratégia deu certo. Em menos de um ano, a empresa ampliou a equipe brasileira de quatro para 85 funcionários. A base de clientes no país chegou a 500 — a maioria de negócios com até 20 funcionários. Para 2022, a startup estima um faturamento de 10 milhões de reais no país. “Crises criam oportunidades de adaptação, mas precisamos estar atentos ao que os clientes têm a dizer”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Factorial</li>
<li>O que faz: Desenvolve uma plataforma que digitaliza o departamento de recursos humanos das empresas</li>
<li>Estratégia adotada: Adaptação de seu principal produto, reduzindo a complexidade tecnológica para as empresas clientes que buscavam ferramentas mais enxutas</li>
<li>Resultados: Em oito meses, multiplicou por 20 o time de colaboradores no Brasil, e o país se tornou o principal mercado para a empresa</li>
</ul>

Ouvir o cliente sempre

A indústria de cosméticos é uma das que mais consomem plástico no mundo. Por ano, são mais de 120 bilhões de embalagens de cosméticos, a maioria fabricada com o material. Isso sem contar alguns tipos de microplásticos que vão até mesmo dentro dos itens de beleza. Derivado do petróleo, naturalmente, o insumo também disparou quando o barril do combustível atingiu o maior patamar desde 2014 e obrigou empresas mundo afora a se mexer.
Foi o caso da Yes! Cosmetics, franquia de produtos de beleza que até o início deste ano importava as embalagens de itens como batons e pós compactos da Ásia. “Além do aumento de custos, tivemos problemas de fornecimento com os bloqueios na China, o que encareceu a compra do material”, diz Cândido Espinheira, fundador da Yes! Cosmetics. De imediato, a saída foi substituir os fornecedores estrangeiros por parceiros locais. Além disso, a rede de franquias, que conta com 120 lojas, redesenhou 70% dos produtos para incluir a opção de refis. Como resultado, a empresa reduziu em 90% o uso de plástico no seu portfólio. O gesto economizou 20% dos custos.
Criada em 1994, a Yes! Cosmetics nasceu da venda porta a porta, depois evoluiu para o varejo próprio e, em 2016, migrou para o modelo de franquias. Para aumentar os pontos de contato com o cliente, em 2021 a rede de cosméticos resolveu voltar às origens e montar de novo uma operação de venda direta. Aliado a isso, inaugurou um e-commerce com sistema de entregas via franquea­do. A próxima aposta é em um modelo recém-lançado de microfranquia, com custo inferior a 100.000 reais e que pode ser instalado dentro de outras lojas. A meta é chegar a 50 microlojas até 2023. “Queremos ter opções em todas as etapas da vida do empreendedor, seja como revendedor, microfranqueador, seja como franqueado”, diz Espinheira. “Com custos mais baixos, atendemos novos públicos.”
<ul>
<li>Empresa: Yes! Cosmetics</li>
<li>O que faz: Franquia de lojas de cosméticos com 120 unidades</li>
<li>Estratégia adotada: Trocar fornecedores estrangeiros por parceiros locais e introduzir o uso de refis nos produtos</li>
<li>Resultados: Diminuição de 90% no uso de plástico e queda de 20% no custo de produção</li>
</ul>

ESG para chegar a novos públicos

GESTAO-3

À frente da Digital Alchimia, uma consultoria de programação, o catarinense Rafael­ Pereira precisava encontrar maneiras de cortar custos sem recorrer a demissões. O negócio fundado por ele em 2015 recruta programadores para projetos pontuais de tecnologia em grandes empresas numa lógica de menos códigos em relação ao usual no mundo das linguagens de programação. Quando a crise causada pela pandemia bateu à porta, Pereira entendeu ser improdutivo dispensar profissionais tão caros ao mercado. No ritmo atual, a escassez de profissionais de tecnologia deve deixar 260.000 posições de trabalho ociosas até 2024, segundo a Brasscom, associação do setor.
O jeito foi diversificar o rol de serviços da Digital ­Alchimia, até então focado na criação de softwares de gestão personalizados, aos moldes do que fazem gigantes como Oracle e SAP. Uma nova frente de negócios foi a formação desses programadores low-code — chamada ali de Rafa OutSystems. <div class="quote">"Sabíamos que seria mais barato formar esses profissionais do que recrutá-los do mercado. É uma tecnologia rara e que se tornaria tendência."Rafael­ Pereira, da Digital Alchimia</div>
Uma vez formados pela Digital Alchimia, boa parte dos profissionais é contratada pela própria consultoria — hoje, 50% dos profissionais da consultoria vieram do curso da Rafa OutSystems. Até o momento, a Rafa OutSystems já formou mais de 1.300 alunos em dez países. A mensalidade paga pelos alunos ajudou a segurar as pontas do negócio nos momentos de mais instabilidade no meio da pandemia, diz Pereira. “Com isso, não demitimos ninguém por causa da crise”, diz. Agora Pereira quer ampliar a geração de receita com a venda de cursos em tecnologia. “É um trabalho que leva novos profissionais ao mercado, então estamos contribuindo com a empregabilidade no país e também com a nossa própria sobrevivência”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Digital Alchimia</li>
<li>O que faz: Presta consultoria para empresas interessadas em contratar programadores especializados no método OutSystems, conectando esses profissionais às companhias para projetos específicos</li>
<li>Estratégia adotada: Criação de uma vertical de educação digital própria para formar os profissionais contratados pela consultoria</li>
<li>Resultados: Ampliou a margem de lucro em 15% e ganhou banco de talentos infinito para contratações futuras</li>
</ul>

Criar negócios para resolver dores internas

Em 2021, o PIB da construção civil cresceu 9,7%, o melhor desempenho para o setor desde 2010. O bom momento não foi diferente na construtora MBigucci, de São Bernardo do Campo, no ABC Paulista. No ano passado, o número de unidades vendidas ali aumentou 30%. A bonança parou por aí. Os problemas em portos asiáticos, fechados por mais tempo na pandemia, paralisaram cadeias logísticas globais e elevaram às alturas preços de insumos da construção como aço, ferro e alumínio.
A construtora chegou a comprar aço e cimento até 110% e 70% mais caros. “Fizemos um estudo interno e constatamos que o INCC [Índice Nacional de Custo da Construção, que regula a venda de imóveis] estava com um descolamento de 8% da realidade de despesas produtivas”, diz Milton Bigucci, CEO e filho do fundador da construtora criada há 39 anos. “Ou seja, os imóveis estavam sendo vendidos abaixo do custo de construção.”
A saída da MBigucci foi fazer uma revisão de processos com o lean manufacturing, sistema criado pela montadora Toyota para aumento de eficiência. “Mapeamos desde o desperdício de material até o tempo de ociosidade dos pedreiros para transformar canteiros em linhas de produção”, afirma.
A partir do diagnóstico, a construtora começou a realizar mudanças, como alterar a disposição do material no canteiro para melhorar a circulação dos operários. Só isso reduziu o tempo de obra em 7,5 dias, o que representa 5% menos custo e 500.000 ­reais de economia.
Na etapa de pintura, por exemplo, antes cada profissional cuidava de um andar da construção. Cada um tinha material próprio e fazia tudo — de lixar a pintar. O desperdício de material era enorme e, com profissionais trabalhando em ritmos diferentes, era difícil cumprir o prazo. “Hoje cada um fica com uma parte do trabalho, feito em sequência”, diz. “Reduzimos em dois dias o tempo de pintura.” A economia chegou a 4,83% dos custos — cerca de 7 milhões de reais.
<ul>
<li>Empresa: Construtora MBigucci</li>
<li>O que faz: Construtora familiar fundada há 39 anos</li>
<li>Estratégia adotada: Implementar o modelo lean de gestão e rever processos nos canteiros de obras</li>
<li>Resultados: Diminuição de 4,83% no custo de produção, o que representa 7 milhões de reais de economia</li>
</ul>

Rever o jeito do trabalho na empresa

GESTAO-4

Há algum tempo a área de gestão de pessoas vem tentando se digitalizar, mas muita coisa segue manual até mesmo no hospital paulistano Albert Einstein, um dos principais do país. Até meados de 2020, a conferência de documentos na admissão de funcionários era manual e tomava uma semana. “Eram cerca de 20 documentos, que precisavam ser conferidos e validados nos órgãos responsáveis”, diz Viviane Vasconcelos, coordenadora do RH no hospital.
Na pandemia, o Albert Einstein contratou para valer — o volume mensal, de 250 funcionários, chegou a bater 1.300 em 15 dias. “Tivemos de montar hospitais de campanha e, com o modelo antigo, não conseguiríamos admitir os funcionários na velocidade de que precisávamos”, diz.
O jeito foi apostar numa identidade digital fornecida pela Unico, unicórnio de São Paulo dedicada a esse tipo de tecnologia — e que fez o serviço de graça para o hospital em razão do momento crítico. Um robô virtual da startup automatizou a checagem de informações dos selecionados em sistemas de órgãos públicos como o da Receita Federal — e passou a avisar todas as partes em casos de inconsistência de dados. “Hoje o trabalho do analista de RH é basicamente entrar na plataforma e conferir o status do processo de admissão.”
Em alguns casos, ainda é necessária uma checagem manual. Mesmo assim, de uma semana, a etapa de admissão caiu para cerca de 3 horas no Einstein. Desde 2020, 12.214 funcionários do hospital foram admitidos no novo processo e 37.544 documentos foram enviados por meio da plataforma. Por sua vez, 24.542 horas foram poupadas, o que representa uma economia de quase 800.000 reais, considerando produtividade dos funcionários e papel.
O novo processo foi tão bem-aceito que, mesmo depois do auge das contratações na pandemia, e do fim da parceria, o Einstein resolveu contratar os serviços da Unico. “Nosso nível de contratação, embora menor, é o dobro de 2019. O RH agora se dedica a atividades mais estratégicas”, diz a executiva.
<ul>
<li>Empresa: Hospital Albert Einstein</li>
<li>O que faz: Serviços médicos</li>
<li>Estratégia adotada: Digitalizar o processo de admissão</li>
<li>Resultados: 24.542 horas foram poupadas, e uma economia de quase 800.000 reais em funcionários e papel</li>
</ul>

Poupar o tempo da equipe

“Foi um tsunami.” É assim que Gabriel Concon, CEO da franquia Pizza Prime, resume a situação que enfrentou neste ano. Diferentemente de outros restaurantes, a rede de pizzarias prosperou na pandemia e dobrou o faturamento no isolamento social. “Tínhamos três operações físicas e os outros 30 restaurantes eram delivery. Então já sabíamos operar com entrega e saímos na frente de concorrentes”, diz.
O sentimento era de euforia e expansão. Em dois anos, a Pizza Prime foi de 30 para 60 restaurantes. A partir de setembro de 2021, o cenário se inverteu. A queda no movimento do delivery com o fim do isolamento acendeu o sinal amarelo. “Resolvemos dar um passo atrás, segurar um pouco a expansão e olhar mais para dentro”, afirma.
O sinal vermelho veio a seguir. A inflação pós-pandemia, turbinada pela guerra na Ucrânia, elevou os custos em até 50%. “Carnes, lácteos e embutidos foram os que mais encareceram, mas até o custo de embalagem aumentou”, afirma. Para economizar, o primeiro passo foi entender o Custo de Mercadoria Vendida (o CMV, um dos principais indicadores do varejo e que mede a relação entre despesas com insumos e o preço final dos produtos) de cada sabor de pizza. Com isso, cerca de 25% do cardápio foi enxugado e a meta é cortar outros 10% de itens. No lugar entraram sabores com custos mais baixos, como ­pizzas doces. “O nosso CMV caiu de 41% para 37% do preço de venda”, diz.
Em paralelo, o empreendedor investiu 3 milhões de reais na criação de uma cozinha central, com o intuito de reduzir o desperdício. De lá, itens como frango e queijo já saem porcionados. “A economia chega a ser de 6% entre as lojas abastecidas pela cozinha central e as sem o sistema”, afirma. Em 2022, a Pizza Prime deverá faturar 120 milhões de reais — alta de 30%. A economia com a redução do CMV deve ficar em 1 milhão de reais.
<ul>
<li>Empresa: Pizza Prime</li>
<li>O que faz: Rede de franquias de pizzaria com 60 unidades em operação</li>
<li>Estratégia adotada: Reduzir o cardápio e substituir pizzas com maior custo de produção por outras com melhor margem</li>
<li>Resultados: Diminuiu o Custo de Mercadoria Vendida (CMV) de 41% para cerca de 37%, e a meta é atingir 33% até o final do ano, o que representa uma economia de 1 milhão de reais</li>
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Maria Clara Dias

Repórter de Negócios e PME na Exame

Expertises

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