Há alguns anos, a gestão de pessoas era, em grande medida, um exercício de controle e previsibilidade. As regras do jogo eram claras, mas o tempo passou, o mundo mudou, e o mercado de trabalho brasileiro entrou em um novo e complexo território: o das incertezas geracionais.

Hoje, o desafio é mais profundo do que simplesmente gerir múltiplas gerações. Estamos diante de um dilema silencioso: como integrar a Geração Z em um modelo corporativo que ainda opera com lógicas do passado?

Essa nova geração, nascida entre 1997 e 2010, não busca apenas um bom salário. Pesquisas como a "Global Gen Z and Millennial Survey" da Deloitte mostram que, para eles, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional é o principal fator na escolha de um empregador.

O mesmo estudo aponta que quase metade da Geração Z (46%) se sente estressada ou ansiosa no trabalho na maior parte do tempo. Eles trazem um novo olhar sobre a carreira, onde o trabalho precisa ter propósito, respeitar os limites da saúde mental e garantir autonomia.

Turnover nas alturas

Não é um capricho: cerca de 9 em cada 10 jovens da Geração Z consideram o senso de propósito importante para sua satisfação e bem-estar no trabalho.

Enquanto isso, muitas empresas brasileiras permanecem presas a estruturas rígidas. O resultado é um impasse silencioso, mas com custos concretos.

A dificuldade em atrair e reter esses talentos deixou de ser um desafio exclusivo do RH para se tornar uma questão estratégica central. Dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED) indicam que o Brasil possui uma das maiores taxas de turnover do mundo.

Estudos de consultorias especializadas estimam que o custo para substituir um funcionário pode variar de 50% a mais de 200% do seu salário anual, dependendo do cargo.

Some-se a isso o custo do baixo engajamento que, segundo o Instituto Gallup, representa 9% do PIB global em perdas de produtividade.

A resistência das empresas, no entanto, é mais complexa do que parece. Não se trata apenas de teimosia. Pense no diretor que construiu sua carreira com base na presença no escritório. Ele foi treinado para controlar, planejar e entregar.

Pedir que ele agora lide com base na confiança e vulnerabilidade é pedir que desconstrua a própria identidade profissional que o levou ao sucesso.

O modelo híbrido, por exemplo, já é uma realidade para 86% das empresas no Brasil, segundo a consultoria JLL, mas a mentalidade de gestão muitas vezes não acompanhou essa mudança estrutural.

Mudar dói. Exige rever métricas, recompensas e, sobretudo, ter a coragem de sair da zona de conforto. Mas há um caminho possível, e ele começa quando a liderança deixa de ver a Geração Z como um problema e passa a enxergá-la como um convite à transformação.

Talvez nunca tenhamos tido uma chance tão rica de promover trocas verdadeiras entre quem construiu o mercado e quem vai reinventá-lo.

No fim, o maior risco para uma empresa hoje não é perder talentos. É perder a relevância. Integrar a nova geração não é sobre ceder, é sobre evoluir.

A organização que estiver disposta a escutar, adaptar e construir o futuro em conjunto com seus novos talentos estará sempre um passo à frente, pronta não apenas para sobreviver, mas para prosperar.