A história empreendedora do paulista Caio Santomo começou bem longe do mercado imobiliário, onde hoje fatura alto.

Na verdade, foi nas ruas de Campos do Jordão, no interior de São Paulo, vendendo saquinhos de pinhão para turistas que ele aprendeu as primeiras lições de negociação.

“Comprava três por 10 reais e vendia cada um por cinco. O lucro estava na conversa e no jeito de oferecer”, lembra.

De noite, voltava para a porta dos bares, onde vendia CDs com gravações da mãe, cantora.

Hoje, aos 35 anos, Caio é CEO da CSX Holding, grupo com atuação em construção civil, multipropriedade e centros comerciais, e que projeta 2,3 bilhões de reais em Valor Geral de Vendas Bruto (VGVB) até o fim de 2025.

Com crescimento acelerado desde 2018, a empresa já atua em cidades como São José dos Campos, Campos do Jordão e Aparecida do Norte, com foco em turismo e projetos de baixa sazonalidade.

Nos próximos cinco anos, planeja chegar a 100.000 frações habitacionais comercializadas, além de iniciar a expansão internacional pela América do Sul.

A estratégia da CSX passa por controle total da operação — do terreno à venda — e por uma estrutura que busca entregar não só hospedagem, mas também entretenimento e serviços nas regiões onde atua.

Qual é a história de Caio

Nascido em Campinas, Caio Santomo viveu a infância entre mudanças de cidade.

Depois da separação dos pais, a mãe, cantora, passou a sustentar sozinha os filhos. Foi só na adolescência, já em Campos do Jordão, que Caio começou a ganhar o próprio dinheiro.

Primeiro com uma barraca de pinhão: comprava os saquinhos por atacado e revendia com margem.

Depois, com os CDs da mãe, que ele mesmo vendia ao final dos shows.

“Tinha concorrente dos dois lados, era disputa de rua. O atendimento fazia a diferença. Se o cliente ria, eu vendia”, afirma.

Ele estudava de manhã, vendia à tarde e ajudava a mãe com o equipamento de som à noite.

“Era puxado, mas eu aprendi a gostar de vender. Até hoje, me considero mais vendedor do que empresário. Vender é o que me trouxe até aqui.”

A primeira chance com carteira assinada veio em uma loja de roupas, onde começou como estoquista.

“Ali eu aprendi processo, organização, estoque. E mais tarde fui pra outra loja, como vendedor mesmo. Atendi um cliente que era gerente de uma rede de móveis planejados e ele me puxou pro time. Foi minha entrada real no mundo comercial.”

Na rede Sidlar, chegou rápido a gerente e depois supervisor.

Passou a cuidar de unidades em cidades como São José dos Campos, Ribeirão Preto e Campinas. “Em dois anos, saí de mil reais por mês pra 20 mil só de comissão. Era muito pra quem começou vendendo pinhão”, diz.

O crescimento foi rápido, mas a virada viria logo em seguida.

O fundador da rede descobriu uma doença terminal e decidiu fechar as lojas do interior. Caio ficou responsável pelo processo de encerramento e, com a rescisão em mãos, decidiu abrir o primeiro negócio, de móveis planejados.

“Comprei uma loja, depois mais outra, e assim foi. Em dois anos, tínhamos 10 unidades. Era um foguete, mas mal estruturado. Tive uma sociedade com meu irmão que acabou em conflito. Foi minha primeira grande quebra.”

Da publicidade à construção civil

Depois do rompimento com o irmão e o fim da rede de lojas de móveis planejados, Caio decidiu repensar tudo.

O que sobrou do negócio foi uma agência de publicidade criada para atender a própria operação.

“Era pra ser algo interno, mas começou a atrair cliente grande. Atendemos a 99 Pop, várias construtoras. A agência virou negócio”, diz.

Foi nesse meio tempo, entre campanhas e eventos, que Caio começou a se aproximar do setor imobiliário.

O contato com construtoras e o interesse por dados de mercado levaram à descoberta do modelo de multipropriedade, recém-regulamentado no Brasil com a lei de 2018, sancionada por Michel Temer.

“Na época, ninguém sabia direito o que era. Fui estudar, entender. Vi que resolvia um problema real: a sazonalidade das cidades turísticas.”

A aposta veio durante a pandemia. Enquanto o mercado travava, Caio enxergou uma oportunidade. “A pandemia alongou. Os preços de terreno caíram. Comecei a comprar onde dava, com o pouco caixa que tinha. Sabia que aquilo era passageiro. E me preparei para sair na frente quando reabrisse”, afirma.

O projeto nasceu em Campos do Jordão, onde ele conhecia a dinâmica do turismo desde os tempos de pinhão. E virou negócio de verdade com a fundação da Monte Carlo Empreendimentos, o braço imobiliário da holding CSX.

“O produto era fração. Mas o que a gente realmente vendia era tempo, memória, experiência. Sempre pensei assim.”

A operação cresceu rápido, ancorada numa ideia simples: oferecer projetos diferentes para públicos diferentes — sem tentar empurrar um produto único para todo mundo.

“Campos do Jordão, por exemplo, tem pelo menos três perfis de turista. Criamos um empreendimento pra cada um deles. Um mais acessível, outro intermediário e um topo de linha.”

Hoje, a CSX vende mais de 20 mil frações por ano e já soma 1,3 bilhão de reais em VGVB só em Campos.

A verticalização veio como resposta a problemas operacionais: todas as etapas passaram a ser feitas dentro de casa — da venda ao pós-atendimento. “Era muito problema com terceirizado. A gente comprou uma das maiores empresas do setor só pra resolver isso”, afirma.

Modelo verticalizado

O modelo adotado pela CSX se apoia em uma lógica de verticalização total.

A empresa compra os terrenos, desenvolve os projetos, constrói, comercializa, opera os pontos de venda, gerencia os contratos e cuida do atendimento ao cliente no pós-venda. Tudo dentro do grupo.

Segundo Caio, a decisão de internalizar tudo veio de uma frustração com práticas do setor.

“Era comum ver venda forçada, abordagem na rua, cliente se sentindo enganado. Isso só afasta o público. A gente comprou uma das maiores operadoras do Brasil só pra garantir que ninguém fosse abordado de forma errada”, afirma.

Hoje, a CSX exige que o cliente assine 12 cláusulas específicas, além do contrato principal. Se houver dúvida ou arrependimento, o distrato é aceito — mesmo após o prazo legal.

Mas o modelo ainda enfrenta resistência em parte do mercado, especialmente pelo histórico controverso de outras empresas no setor e pela dificuldade de explicar o produto ao consumidor.

Multipropriedade não é simples de entender — e muita gente ainda associa a promessas exageradas ou problemas com o uso do imóvel.

Caio reconhece que o desafio é estrutural:  É diferente de vender um apartamento. É uma fração, com regras, calendário, intercâmbio, tudo isso. Por isso que a venda tem que ser impecável.”

100 mil frações e uma meta de cinco anos

A CSX já atua em cidades como Campos do Jordão, São José dos Campos e Aparecida do Norte, mas os planos para os próximos anos são mais ambiciosos.

A meta é comercializar 100 mil frações imobiliárias até 2030, com entrada em novos destinos turísticos no litoral paulista, interior de SP, sul de Minas e até em cidades da América do Sul.

“Estamos com várias regiões mapeadas. Ubatuba, Ilhabela, litoral sul, Rio de Janeiro. Mas não vamos lançar nada sem estudo. Crescer é importante, mas manter a experiência no centro do negócio é o que vai sustentar a marca no longo prazo”, afirma Caio.

Com mais de 20 mil frações já vendidas, a holding se prepara para entregar o Colina Fontana, seu primeiro projeto 100% desenvolvido sob o novo modelo. A obra já está em andamento e deve ser concluída em dois anos. Segundo Caio, o empreendimento está com vendas 35% acima da expectativa inicial e índice de distratos 20% abaixo da média do mercado.